AardeWerk (Leuven)

Markt- en managementdenken in zorg en onderwijs – Herman De Dijn

Van modern naar laatmodern

Zorg en onderwijs kunnen niet zonder organisatie en professionaliteit. Toch bestaat er een spanning tussen beide. Dat heeft te maken met het feit dat zorg/onderwijs aan de ene kant en organisatie/professionalisme aan de andere kant verband houden met duidelijk verschillende interesses. Zorg en onderwijs houden wezenlijk verband met de zingevende interesse: de interesse in de zin en de waarden die aanwezig zijn in fundamentele menselijke relaties. Organisatie en professionalisme wortelen in een combinatie van de instrumentele en de cognitieve interesse. Deze laatste interesses spelen in moderne vormen van zorg en onderwijs een grote rol[1]. De spanning die aanwezig is in zorg en onderwijs, tussen de aspecten behorend tot verschillende interesses, heerste al in de moderne constellatie van zorg en onderwijs die tot voor kort dominant was, maar die nu getransformeerd is tot een laatmoderne vorm. De analyse van die transformatie is mijn eerste onderwerp.

De moderne constellatie van zorg en onderwijs nam de vorm aan van de driehoeksverhouding beroepskracht – instelling – zorg- en onderwijsbehoevende. Het begrip ‘beroepskracht’ verwijst naar iemand die beschikt over de nodige kennis en kunde, maar tegelijk handelt vanuit een ‘roep’, een roeping in dienst van een hogere waarde (ethische zorg; vorming). De term ‘instelling’ verwijst naar een ingestelde en overgeërfde context waarbinnen deskundige zorg en onderwijs verschaft worden; deze context is doordrongen van een welbepaald globaal zin- en waardeperspectief (die in onze contreien in de meeste gevallen religieus van aard is). De individuen die in de instelling werden opgenomen, werden verwacht te participeren in de waarden die in zorg en onderwijs verdisconteerd zijn. Een zeker paternalisme was/is daar onvermijdelijk mee verbonden.

Vandaag, in deze laatmoderne periode, gebruiken we heel andere woorden voor de elementen van de driehoek. En dat is helemaal niet toevallig. Vandaag spreken we niet meer over beroepskrachten, maar over professionals; niet meer over instellingen, maar over organisaties; zorg- en onderwijsbehoevenden zijn klanten of cliënten geworden. Er is als het ware een soort verzakelijking opgetreden, samen met een soort verwatering van de ideologische of waardecontext van waaruit tot voor kort gehandeld werd; en tegelijk is er sprake van een verregaande individualisering en dus van een ontvoogding ten opzichte van moderne tradities. De professional en de organisatie zijn niet langer te begrijpen vanuit een specifieke waardecontext. Ze zijn als het ware neutraal, gericht op de efficiënte output van een of andere soort product of dienst. De professional is het individu dat over de nodige competenties beschikt (niet alleen competenties voor het zoeken en verwerken van informatie en voor het inschakelen daarvan in projecten, maar ook competenties van karakteriële en intersubjectieve aard); een individu ook dat zich flexibel kan inschakelen in telkens nieuwe projecten in verschillende teams en omgevingen[2]. Dit alles staat ten dienste van de eigen succesvolle loopbaan. De organisatie is gericht op een zo groot mogelijke efficiëntie in de productie van een bepaalde output met het oog op een of andere vorm van winst (geldelijke winst, succes, ‘social profit’). Daartoe moet de organisatie ook informatie over haar eigen werking in het productieproces injecteren en rekening houden met hoe ze in de maatschappij gepercipieerd wordt: de organisatie is tegelijk altijd een lerende organisatie in functie van haar beter functioneren in een concurrentiële omgeving; in deze omgeving moet ze ook voortdurend aan haar imago werken. De cliënt ten slotte gebruikt zo economisch mogelijk de geboden producten en diensten in functie van zijn wensen. We kunnen niet zeggen dat de instrumenteel-cognitieve interesse de zingevende heeft opgeheven. Het is veeleer zo dat de zingevende interesse zich nog alleen uit in het streven naar méér winst of succes of naar betere middelen om dat méér te bereiken.

Als de ultieme drijfveer, de energie die individuen en instellingen doet functioneren, niet meer komt uit de bron van een of ander particulier waardesysteem (en ideologie), waar moet die dan wel vandaan komen? Bij de professionals komt ze ten dele van binnen en ten dele van buiten: enerzijds uit het eigen verlangen naar succes en winst; anderzijds door de permanente evaluatie in de organisatie. Aangezien men niet langer kan verwachten dat professionals gedreven worden door een roeping of door loyaliteit aan een instelling, moeten zij zich onderwerpen aan neutrale evaluatieprocedures. Die procedures zijn ook om een andere reden onvermijdelijk: om het vertrouwen van cliënten in de organisatie te garanderen. In de laatmoderne periode waarin we leven is het vroegere persoonsvertrouwen immers vervangen door het systeemvertrouwen[3]. Relaties van cliënten met organisaties bestaan niet langer in contacten met vertrouwde beroepskrachten; het zijn relaties met steeds wisselende professionals. Het is dus de organisatie zelf die het object moet kunnen worden van vertrouwen: systeemvertrouwen. Vandaar de noodzaak én de onvermijdelijkheid van expliciete regels, evaluaties en functioneringsgesprekken, van transparantie, enzovoort. Aangezien men er niet kan op vertrouwen dat individuen de geest van de regels navolgen, en regels altijd nieuwe ‘loopholes’ toelaten, ontstaat haast vanzelf het fenomeen van overregulering.

Als een instelling een organisatie wordt en haar ziel (haar overgeërfde missie) verliest, ontstaat het probleem: wat zal de organisatie doen ‘draaien’? De oplossing om organisaties performant te maken of te houden omvat twee elementen: enerzijds het managen van de gehele organisatie in functie van meetbare targets; anderzijds de vermarkting van de organisatie, dat wil zeggen: het creëren van een concurrentiële ruimte voor gelijkaardige organisaties. Het management moet, op basis van zelfkennis, dat wil zeggen op basis van objectieve informatie over de eigen organisatie en haar onderdelen en activiteiten, al die activiteiten en onderdelen coördineren in functie van het doel; ze moet er ook door positieve en negatieve incentives voor zorgen dat professionals zich lenen tot de doelstelling van de organisatie. Het ontstaan van een concurrentiële ruimte moet organisaties alert houden om hun plaats in de rangorde van gelijkaardige organisaties te bewaren en continu te verbeteren. Aangezien ook non-profitorganisaties, zoals die in de zorg en het onderwijs, worden beschouwd als eigenlijk ook gericht op een soort ‘profit’, namelijk ‘social profit’, is het onvermijdelijk dat vermanaging en vermarkting ook in zorg en onderwijs hun intrede doen. Deze tendens wordt trouwens nog versterkt doordat zorg en onderwijs meer en meer worden beschouwd als gewone profitsectoren. In een laatmoderne context wordt alles waar enige vraag naar is beschouwd als potentieel produceerbaar op basis van kennis en kunde; het wordt dus een object van management en een object verkoopbaar op de markt. Er zijn dus markten voor van alles en nog wat: de onderwijsmarkt, de zorgmarkt, de markt van religies en spiritualiteit, de markt voor eenzame harten, de organen- of seksmarkt, enzovoort. Niets is nog heilig of hors commerce.

Wie denkt dat de politiek kan helpen om tegen deze laatmoderne ontwikkelingen in te gaan, heeft een ouderwetse opvatting van politiek. De politiek is zelf een actieve factor in de vermanaging en vermarkting van zorg en onderwijs. Ook de politiek wordt immers gedacht in termen van succes in de concurrentie met andere politieke spelers (allereerst de succesvolle buurlanden), waarbij zorg en onderwijs grotendeels als instrumenten van succes gezien worden (onderwijs in dienst van de kenniseconomie en van de eigen concurrentiepositie als land of regio). De democratie wordt vandaag zelfs ter discussie gesteld als blijkt dat ze misschien geen goed middel is om die idee van politiek te realiseren; vandaar de roep naar technocratische regeringen. Is de politiek dan helemaal verzakelijkt? Dat blijkt niet het geval te zijn: er zijn een paar waarden die een fetisjkarakter blijken te bezitten en die op het eerste gezicht ingaan tegen de verzakelijking: met name gelijkheid en diversiteit. Zelfs pure profitorganisaties voelen zich verplicht of worden gedwongen die waarden te implementeren, ook al lijken ze op het eerste gezicht niet helemaal verzoenbaar met rationele en efficiënte organisatie en marktwerking. Maar bij nader toezien zou weleens kunnen blijken dat het bij de promotie van diversiteit gaat om een waarde die eigenlijk best in dienst kan staan van productiviteit en verzakelijking[4]. Het laatmoderne streven naar gelijkheid lijkt effectief in te gaan tegen het meritocratische principe dat in de concurrentie voorondersteld is; tegelijk impliceert het echter een waarderelativisme dat in feite maar één waarde vrij spel geeft, precies die van de concurrentie in functie van een of andere vorm van profijt[5].

Van spanningen naar contradicties?

Dit artikel begon met de constatering dat er binnen de zorg en het onderwijs een onvermijdelijke spanning heerst tussen twee interesses: de interesse in de zorgbehoevende mens en de vorming van jonge mensen enerzijds, en de interesse in de technisch-wetenschappelijke en organisatorische aspecten van de zorg en de vorming anderzijds. Door de – nog niet helemaal voltooide – ontwikkeling richting een laatmoderne maatschappij, dreigt die spanning te ontaarden in bepaalde contradicties. Het is vooral de combinatie van de drie elementen: managersdenken, de attitude van de professional en de mentaliteit van de cliënt, die tot die contradicties leidt, des te meer naarmate die elementen een zuiverder vorm aannemen, niet langer ‘besmet’ door meer ‘traditionele’ manieren van handelen en denken. Ik bespreek kort enkele van de voornaamste contradicties, die natuurlijk onderling sterk samenhangen. Zij zijn, ook bij ons, het voorwerp van cultuurfilosofische, sociologische, antropologische en psychologische publicaties, maar ook van pamfletten en analyses vanuit het werkveld zelf[6].

Een eerste contradictie is de overheersing van de middelen op het eigenlijke doel (‘de wereld op zijn kop’). Niet de zorg of vorming zelf staat centraal, maar de output, de meetbare resultaten, datgene wat de organisatie een hogere plaats in de ranglijst kan bezorgen. Wat niet of moeilijk gemeten kan worden ‘bestaat niet’ en wordt vaak verwaarloosd of afgevoerd. Ondersteunende en coördinerende diensten of projecten (ICT; PR; bouwprojecten; …) worden doel op zich; ze slorpen ook een steeds groter deel van de financiën op ten koste van de eigenlijke taken en diensten; zij gaan bepalen wat in de organisatie normaal, dringend of belangrijk is. Afdelingen in de organisatie die financieel of qua imago succesvol zijn, ontwikkelen zich – niet zelden ten koste van andere, minder blitse afdelingen. De accountability en zelfcontrole die geëist wordt door de organisatie en/of de overheid leiden tot een inkrimping van de tijd die beschikbaar is voor de eigenlijke taken. De regelgeving en procedures die ermee zijn verbonden vereisen een steeds uitgebreider bureaucratie, met steeds meer onpersoonlijke macht. Pogingen om de regelmanie een halt toe te roepen, leiden tot weer nieuwe veranderingen met nieuwe regels (soms zonder dat de oude echt verdwijnen). Het opgezette evaluatie- en auditsysteem leidt snel tot gewenning; vaak heeft het een exorbitante kostprijs dat niet in verhouding staat tot zijn nut. De regels en procedures gaan gepaard met de ontwikkeling van een ingewikkeld classificatiesysteem en een stortvloed aan afkortingen die voor niet-ingewijden (en zelfs voor ingewijden) onbegrijpelijk en niet bij te houden zijn, en die leiden tot een soort Newspeak die de schijn wekt van degelijkheid en efficiëntie.

Een tweede contradictie is de keerzijde van de eerste: de eigenlijke doelen, zorg en onderwijs, worden middelen, vormen van activiteit gericht op de output van resultaten, middelen in dienst van individueel en collectief succes. Sommige zaken waarvan het nut onbetwistbaar is, zijn toch van dien aard dat een direct instrumentele benadering contraproductief is en dus juist niet zal opleveren wat men verlangt. Het nut dat ze met zich meebrengen is immers een bijproduct van een gerichtheid op die zaken als op zichzelf of intrinsiek waardevol, als doelen op zich. Dat geldt mijns inziens niet alleen voor menselijke relaties als vriendschap en liefde, maar ook voor zorg en onderwijs[7]. Als zorg of onderwijs louter een koop- of verkoopbaar product worden, dan komt hun intrinsieke betekenis, hun ethische en menselijke betekenis, in het gedrang. Als zij gewoon als praktijken worden gezien waarin een bepaalde output centraal staat, dan wordt er onvermijdelijk een domper gezet op de intrinsieke motivatie die voor die activiteiten wezenlijk en nodig is. Een interesse in inzicht en kennis als zodanig, en een interesse in de zieke als mens, komen in een dergelijk systeem onvermijdelijk onder druk te staan. Het is niet verwonderlijk dat we dan te maken krijgen met fenomenen als burn-out en cynisme. Vermanaging en vermarkting brengen, zo zegt sociologe Evelien Tonkens, het slechtste in professionals én cliënten naar boven (zoals bij de leerlingen die meer en meer juridisch hun examenresultaten aanvechten)[8].

Een derde contradictie is dat in een dergelijk systeem de schijn heerst over de realiteit. De complexe realiteit van zorg en onderwijs is niet te vatten, zelfs niet in een groot aantal abstracte parameters. Toch gaan die parameters de activiteit grondig beïnvloeden. Na een tijd leren professionals en organisaties de schijn te manipuleren en zich te schikken naar wat geëist wordt, soms zelfs vanuit de wil om zich toch enigszins te kunnen concentreren op de eigenlijke doelen. Het is dan ook onvermijdelijk dat de cijfers een vleiend resultaat laten zien, terwijl zorg en onderwijs in feite achteruit kunnen zijn gegaan. Aldus ontstaat paradoxaal genoeg binnen het kapitalisme een verschijnsel dat ook in het Sovjetsysteem welbekend was: schijnwereld en cynisme. In de concurrentieslag is het imago, de perceptie van doorslaggevend belang. Het management gaat dus onvermijdelijk op zoek naar zaken om mee uit te pakken, naar resultaten of projecten die de organisatie top of the list maken. Dergelijke concurrentie leidt enerzijds tot uniformisering (elke organisatie aapt na wat andere in de schijnwerpers doet komen of een voorsprong geeft), anderzijds tot het afstoten van elementen die niet ‘opbrengen’, maar wel van reëel belang waren (bijvoorbeeld unieke, lokale vormen van zorg). Allerlei studies over de zo geprezen en steeds nadrukkelijker geëiste transparantie wijzen uit dat de tirannie van de transparantie in feite allerlei vormen van bedrog niet verhindert, maar die juist onaantastbaar maakt (als alle regels gevolgd zijn, getuigt wantrouwen en geklaag van onaanvaardbare kwade wil). Evenmin leidt transparantie noodzakelijk tot vertrouwen: wellicht is er nooit meer wantrouwen geweest dan in onze door transparantie geobsedeerde maatschappij[9].

Een vierde contradictie, wellicht de meest fundamentele, is dat het laatmoderne systeem niet tegemoet komt aan fundamentele menselijke verzuchtingen en de menselijke realiteit miskent. Marc Desmet verwoordde en analyseerde scherp de malaise bij zorgprofessionals in zijn al vermelde boek. Ondanks alles is er blijkbaar ook vandaag nog bij vele professionals het verlangen zich niet met de schijn, maar met het echte werk bezig te houden en dat werk op een zelfstandige, verantwoorde wijze te kunnen uitoefenen. Mensen willen nog altijd zinvol werk dat er echt toe doet. Ze zoeken erkenning, niet voor de schijn die ze produceren, maar voor zinvolle arbeid die in dienst staat van echte zorg, echt onderwijs, en niet van cijfers of imago. Ze willen andere professionals kunnen beschouwen niet als concurrerende teamgenoten die tijdelijk in dienst staan van een project, maar als collega’s die zich voor dezelfde waardevolle zaak inzetten, in vertrouwen en collegialiteit en in loyaliteit aan de instelling die dat mogelijk maakt. Al die zaken, dat zoeken naar zin in het werk, dat zoeken naar echte samenwerking voor een waarde of doel buiten zichzelf, dat zoeken naar echte waardering voor dat soort werk en dat soort samenwerking – al die zaken komen vandaag in het managementsysteem in het gedrang. Men kan mij tegenwerpen dat de malaise vooral bestaat bij ouderen; dat jonge professionals de zaken niet meer zo ervaren, maar zich aanpassen aan de nieuwe realiteit. Mijn (beperkte) ervaring wijst in de andere richting. In elk geval, moest ik ongelijk hebben, dan lijkt de situatie mij nog hopelozer voor de instandhouding van echte zorg en echt onderwijs, dat wil zeggen voor activiteiten die doelen op zich en niet louter middelen voor iets anders (moeten) zijn.

Miskenning van de menselijke realiteit? De mens staat altijd in een bepaalde verhouding tot zichzelf, de ander, de gemeenschap, de werkelijkheid, de tijd. We hebben al gezien hoe het laatmoderne management- en marktdenken een bepaalde visie insluit op de verhouding van de mens tot de medemens, tot zijn werk, tot de realiteit, en zelfs een bepaalde visie op het sociale en het politieke die gedacht worden als middel[10]. Het sluit ook een bepaalde visie in op de verhouding van de mens tot zichzelf, een narcistische en sentimentalistische visie. Het individu wordt verondersteld het eigen leven te zien als de investering van een soort kapitaal (de eigen competenties) in allerlei activiteiten die zo gemanaged moeten worden dat ze een of andere vorm van winst opleveren. Het gaat niet alleen om letterlijke winst, maar ook om het daarmee verbonden succes, waarvan het verwerven van een levensstijl die zoveel mogelijk interessante en aangename ervaringen oplevert een onderdeel is. Het individu als self-manager van het eigen leven. Het ik staat als het ware buiten zichzelf en ziet zichzelf, het eigen leven, de relaties met anderen als middelen die moeten opbrengen. Ook de verhouding tot de tijd sluit in de laatmoderne levensvorm een miskenning in van de normaal menselijke beleving ervan.

Eén voorbeeld uit het onderwijs. Dat wordt gezien als het instrument voor het verwerven door leerling of student van de nodige competenties om het te maken in het leven; het gaat vooral om methoden om kennisinhouden te zoeken in functie van een of andere probleemcontext en methoden om die in projecten in te schakelen. Waar de wil om die competenties te verzamelen vandaan moet komen lijkt geen probleem. Leren gebeurt echter niet omdat men wil leren; de wil kan zichzelf niet zomaar in gang zetten om dit of dat effect te willen. Leren is evenmin een mechanisch proces waarin door bepaalde stimuli bepaalde resultaten in de leerling tot stand komen. Echte kennis is geen hoeveelheid bits informatie, maar veronderstelt inzicht; en het verwerven van inzicht vergt een zekere maturiteit, vertrouwdheid met een betekeniscontext, fascinatie voor bepaalde onderwerpen, enzovoort. Het verwerven van echt inzicht en echte knowhow veronderstelt traagheid, rijpingstijd, waarin dwaalwegen, tijdelijke afkeer en desinteresse, een zekere dwang en dus vertrouwen in gezag, onontkoombaar zijn. Wetenschappelijk onderzoek willen stimuleren via eisen van bepaalde aantallen publicaties en citaties in een bepaalde tijdspanne, is een aanfluiting van hoe echt onderzoek eigenlijk werkt: dat vraagt tijd, zich verliezen in dwaalsporen, wachten op een doorbraak, inspiratie, enzovoort. Soms duurt het jaren voor de wetenschappelijke gemeenschap het belang van bepaalde inzichten doorheeft en apprecieert. De obsessie met beheersing van onderzoek leidt niet gegarandeerd tot nieuwe inzichten, wel gegarandeerd tot massa’s nutteloze bladvulling en tot kleinere of grotere vormen van fraude om zich in de academische competitie te handhaven. Die fraude waarop in de academische wereld zo ontzet gereageerd wordt, is te vergelijken met de opsmuk en manipulatie van de cijfers door managers.

Waarom verandert er niets?

Uit onze analyse blijkt dat de problemen waarmee we geconfronteerd worden ‘diepe’ problemen zijn die niet te wijten zijn aan enkele machtsgeile individuen of managers; het zijn ‘problemen van deze tijd’. De stemmen die waarschuwen dat er iets grondig fout loopt met de manier waarop wij in deze laatmoderne tijd zaken als zorg en onderwijs, maar ook andere non-profitsectoren en zelfs het individuele leven proberen te beheersen zijn legio en klinken almaar luider. Dat de contradicties die het gevolg zijn van de laatmoderne wijze van denken en handelen zijn opgetreden in het hart van het laatmoderne systeem zelf, de financiële sector, was olie op het vuur van de kritiek. Toch lijkt er weinig te bewegen – ondanks de malaise, het cynisme zelfs van veel professionals, ondanks de schadelijke effecten op het samenleven, bijvoorbeeld op ouders en kinderen, waar psychologen en therapeuten ons attent op maken[11]. Integendeel, analyses zoals de voorliggende worden niet zelden afgewezen als linkse propaganda of hersenspinsels van wereldvreemde denkers. Dat is niet helemaal onbegrijpelijk: de realiteit is altijd complex en wat ik hier heb beschreven is niet ‘de’ realiteit, maar bepaalde tendensen die erin aanwezig zijn. Het is dus altijd mogelijk deze tendensen te negeren of te minimaliseren.

Het lijkt duidelijk wat er zou moeten veranderen. Rationaliteit zou weer ingebed moeten worden in redelijkheid en gezond verstand. De beheersings- en regeldrift moeten inbinden en ruimte laten voor het besef van eindigheid en kwetsbaarheid en de overgave aan het leven en de realiteit. De systeemwereld mag niet langer de leefwereld koloniseren. Beroepsernst en beroepsfierheid moeten weer gewaardeerd worden; een ‘lean’ (‘mager’ of ‘soepel’) management moet terug in dienst staan van de activiteit en de instellingen waarom het eigenlijk gaat. Subsidiariteit en decentralisatie zijn daartoe aangewezen in plaats van schaalvergroting en inkanteling. De politiek moet weer aan langetermijndenken doen. Enzovoort.

Is dat alles echter niet vragen om de klok terug te draaien? Dat is toch niet goed mogelijk? Kan men werkelijk verwachten dat professionals en organisaties bijvoorbeeld teruggrijpen naar waarden en idealen uit de vroegere, sterk religieus of ideologisch bepaalde context? Kan men verwachten dat individuen handelen vanuit een roeping in een maatschappij waarin erkenning vooral te maken lijkt te hebben met de productie van een schijn van identiteit met behulp van consumptiegoederen en sociale media? Kan men werkelijk verwachten dat politici radicaal van koers veranderen en niet meer proberen alles tot in het extreme te beregelen, zoals trouwens het publiek en de media zelf vragen? Zelfs liberale economen erkennen dat het economisch-financiële systeem is doorgeslagen en onbekwaam is zichzelf te reguleren. Zij verwachten ingrepen van buitenaf. Maar dat ‘buitenaf’, de maatschappij en de politiek, lijken zelf behept met dezelfde mentaliteit, met een beheersings- en zekerheidssyndroom (eigenlijk al aanwezig bij de vader van de moderniteit, René Descartes, die de mens zag als ‘maître et possesseur du monde [et de soi-même]’)[12]. Wij geloven niet meer in de Voorzienigheid; we geloven alleen in onszelf en in ons vermogen om op basis van technowetenschap en informatie- en organisatiesystemen de werkelijkheid, ook de sociale en individueel-persoonlijke, te managen en te beheersen (men spreekt nu zelfs van ‘self-management’). Wanneer dat geloof met de grenzen van rationele beheersing geconfronteerd wordt, leidt dat blijkbaar niet tot ommekeer. Integendeel, het leidt ofwel tot depressie en angst, ofwel tot zich nog sterker vastklampen aan dat geloof en zijn dogma’s en rituelen, aan het idee van nog meer stijging van het BNP, aan nog meer beregeling. Het bang zich vastklampen aan het systeem van regulering en beheersing heeft alle kenmerken van een geloof en een ritueel[13].

Zelfs in een woestijn zijn er oases waar dingen groeien en bloeien en het goed is te zijn. Ook in onze maatschappij zijn oases aanwezig en blijven ze mogelijk waar individuen een roeping kunnen involgen en doorgeven, waar vertrouwen in elkaar en loyaliteit ten aanzien van de instelling kan overleven. Dergelijke oases veronderstellen enthousiaste individuen (letterlijk ‘van binnenuit door een god gedreven’ individuen, maar dan wel bezield door een andere god dan die van succes en winst) toegewijd aan iets hogers dan zijzelf, aan een erfenis die zij hebben ontvangen en willen overdragen naar de toekomst. Hoe de toekomst er uit zal zien kunnen wij ons niet echt inbeelden, maar ze zal beginnen in die oases.

Herman De Dijn

De auteur presenteerde deze tekst tijdens het UCSIA SJ Alumnicongres III ‘Maat in management, management op maat’, op zaterdag 10 oktober 2012.

Herman De Dijn studeerde filosofie aan de universiteiten van Leuven en Cambridge en was tot zijn emeritaat in 2008 gewoon hoogleraar aan het Hoger Instituut voor Wijsbegeerte te Leuven. Aan verschillende buitenlandse universiteiten was hij gastprofessor. Van 1995 tot 2000 was hij vicerector Humane Wetenschappen aan de Katholieke Universiteit Leuven. Zijn onderzoek heeft zich vooral toegespitst op de 17de en 18de eeuwse wijsbegeerte en meer recent, ook op de wijsbegeerte van de hedendaagse cultuur. Internationaal wordt hij gewaardeerd als een vermaard kenner van het denken van Baruch de Spinoza en David Hume. Van zijn talrijke boekpublicaties vermelden we: Spinoza. The Way to Wisdom (1996), Modernité et Tradition (2004), Spinoza: de doornen en de roos (2010). Samen met Arnold Burms is hij coauteur van De sacraliteit van leven en dood. Voor een brede bio-ethiek (2011).

[1] Voor de verschillende soorten fundamentele interesses en hun onderlinge verbanden, zie Arnold Burms en Herman De Dijn, De grenzen van de rationaliteit, Universitaire Pers, Leuven, 2005 (herdruk).

[2] Voor een kritische analyse van het competentiedenken in het onderwijs, zie Jan Masschelein en Maarten Simons, ‘Competentiegericht onderwijs: voor wie?’, in Ethische Perspectieven, jrg. 17, nr. 4, 2007, blz. 398-421; Bart Pattyn, ‘Competenties en ideologie. Het dictaat van een expanderend concept’, in Ethische Perspectieven, jrg. 17, nr. 4, 2007, blz. 422-435.

[3] Over de tegenstelling tussen persoonsvertrouwen en systeemvertrouwen, zie Herman De Dijn, ‘Management en zorg’, in Luc Anckaert en Ludo Marcelis (red.), Medische zorg en ethiek. Ethisch overleg en advies in het ziekenhuis, Lannoo, Tielt, 2011.

[4] Zie Walter Weyns, ‘Operatie Diversiteit. Enkele cultuurkritische beschouwingen’, in Streven, jrg. 77, nr. 3, 2010, blz. 195-204.

[5] Zie Bart Pattyn, a.w., blz. 426-429.

[6] Voor wat de zorgsector betreft, zie Marc Desmet, Liefde voor het werk in tijden van management. Open brief aan de ziekenhuisdirectie, Lannoo, Tielt, 2009; Paul Verhaeghe, Identiteit, De Bezige Bij, Antwerpen, 2012; Dirk De Wachter, Borderline Times. Het einde van de normaliteit, LannooCampus, Leuven, 2012. Voor de problematiek in het onderwijs, zie Herman De Dijn, ‘Geef de leraren hun vak terug. Over het onderwijs en de markt’, in Ons Erfdeel, jrg. 55, nr. 3, 2012, blz. 112-119; over het universitair onderwijs, zie Herman De Dijn, Grensovergangen. Over geesteswetenschappen, universitair beleid en samenleving, Peeters, Leuven, 2008, vooral hfdst. 2 en 4.

[7] Zie Herman De Dijn, ‘Geef de leraren…’, blz. 3-5.

[8] Evelien Tonkens, ‘Marktwerking in de zorg: duur, bureaucratisch en demotiverend’, in Frank Ankersmit en Leo Klinkers (red.), De tien plagen van de staat. De bedrijfsmatige overheid gewogen, Van Gennep, Amsterdam [s.d.], blz. 110; zie ook Margo Trappenburg, ‘Veranderdrift’, in Frank Ankersmit en Leo Klinkers, a.w., blz. 99-102.

[9] Zie Onora O’Neill, A Question of Trust (The BBC Reith Lectures 2002), Cambridge University Press, Cambridge, 2002; voor meer twijfels over transparantie, zie ook Evelien Tonkens, a.w., blz. 115 en Bart Pattyn, a.w., blz. 429-430; voor een antropologische analyse, zie Marilyn Strathern, ‘The Tyranny of Transparence’, British Educational Research Journal, jrg. 26, nr. 3, 2000, blz. 309-321.

[10] Over de laatmoderne idee van arbeid en vrije tijd, zie Herman De Dijn, ‘Arbeid, vrije tijd en zin’, in Communio, jrg. 36, nr. 2, 2011, blz. 83-90.

[11] Zie opnieuw de boeken van Marc Desmet, Paul Verhaeghe en Dirk De Wachter (noot 6).

[12] Over het beheersingssyndroom, zie Herman De Dijn, Grensovergangen, hfdst. 2 (noot 6).

[13] Ik dank dit inzicht aan mijn collega Arnold Burms.

08-03-2015 om 16:55 geschreven door Raf Feys  

Docenten werden de sukkels van de werkvloer | Aleid Truijens

volkskrant.nl|Door Aleid Truijens

07-03-2015 om 10:24 geschreven door Raf Feys  

Vlaamse universiteiten  als model van democratisch bestuur voor de Nederlandse. Vlaanderen als gidsland voor Nederland! ??

Deel 1. In de periode 2003-2013 hekelde Rik Torfs nog vlijmscherp het ondemocratisch karakter van het bestuur van de KULeuven.  De voorbije week hing Torfs in Vlaanderen en Nederland echter een heel idyllisch beeld van het bestuur op onze universiteiten op.  Kandidaat-rector Herman Nys poneerde in mei 2013:  “De KUleuven is de laatste jaren op een heel oligarchische manier bestuurd, waarbij beslissingen van boven uit werden genomen en waarbij nauwelijks werd gecommuniceerd. Door deze beleidsstijl vervreemden mensen van de instelling.” In zijn ‘Brief aan de kiezers’ van  2 mei 2013 hekelde ook  Rik Torfs nog vlijmscherp  het democratisch deficit en de bureaucratie binnen de KU en de Associatie Leuven en wees hij op de vervreemding van het bestuur (zie ook deel 2).  Maar de voorbije week werd – met een beroep op recente uitspraken van Torfs -  in de Nederlandse en  in de Vlaamse media de indruk gewekt dat de Vlaamse universiteiten - en de KULeuven in het bijzonder, al lang een model zijn van democratisch bestuur en dat Vlaanderen hier als gidsland voor Nederland kan fungeren.

Hierbij baseerde men zich enkel op het idyllische plaatje en praatje omtrent het democratisch bestuur op de Vlaamse universiteiten van de Leuvense rector Rik Torfs.  We noteerden wel een relativering van  de enthousiaste uitspraken van Torfs. Jan Rock, ex-student KULeuven en momenteel docent in Nederland, repliceerde op het Internet:  “Wat in dit idyllische plaatje van Torfs  ontbreekt is o.m. de macht van de associaties voor hoger onderwijs in Vlaanderen, conglomeraten van hogescholen en universiteiten (deels geografisch, deels levensbeschouwelijk). Daar zit een bestuurslaag die ook het beleid van de KU Leuven bepaalt, zelfs de herbenoeming van de rector beïnvloedt, maar niet democratisch is verkozen en veel minder zichtbaar blijft in de media en voor inspraak dan de sterrector Torfs. Klinkt dat niet al wat vertrouwder?” Torfs wees er de voorbije week vooral ook op dat de rector, de decanen democratisch verkozen werden. Maar ook in de periode 2003-2013  waarin Torfs nog zo veel kritiek had op het Leuvens bestuur, werden ze democratisch verkozen. Decanen en zelfs ex-rector Marc Vervenne  betreurden dat ook zij al te weinig invloed hadden op het bestuur van de universiteit en van de Associatie KULeuven onder het voorzitterschap van de autoritaire voorzitter André Oosterlynck. Oosterlynck stelde zelfs op een bepaald moment dat de decanen een hinderpaal waren voor  goed bestuur omdat ze verkozen moesten worden.   

In de krant ‘De Morgen’ van 27 februari j.l. hekelde Torfs het democratisch deficit aan de Universiteit van Amsterdam en toonde hij begrip voor de opstand en kritiek van de studenten en een groot aantal docenten (Terug van weggeweest: het studentenprotest in Amsterdam). Tegelijk wekte hij de indruk dat  het bestuur van de Vlaamse universiteiten heel democratisch fungeerde. Ook op de Nederlandse TV en op ‘Reyers Laat’ van 4 maart  sprak Torfs zich in dezelfde zin uit.   Hij stelde o.m. in De Morgen:  ”We zien hier aan de Universiteit van Amsterdam  een combinatie van bestuurders die naast en boven de universiteit staan;  en een nutsdenken waarbij ook de humane wetenschappen in het gedrang komen. Dit is technocratie in het kwadraat. de Amsterdamse studenten zitten samen met hun docenten vast in een bestuursmodel dat niet past bij deze eeuw. Als er één instelling is waar de interne democratie zou moeten werken, dan is het toch wel de universiteit.”  Torfs wekte de indruk dat bestuur van de Vlaamse universiteiten heel democratisch was en wars van technocratie. De journalist van dienst concludeerde: “Vlaanderen mag daarbij  dus  even als gidsland gelden.” Dit  lovend artikel in De Morgen plaatste minister Crevits dan ook prompt op haar website.

Torfs’ enthousiaste uitspraken verwonderden  ons omdat uitgerekend Torfs in de periode 2003-2013  geregeld  lamenteerde over het democratisch deficit, het centralistisch bestuur en de ermee verbonden gigantische bureaucratie aan zijn KU-Leuven en elders.    Dit kwam ook nog in mei 2013  tot uiting in zijn verkiezingsprogramma en in zijn ‘Brief aan de kiezers’ van  2 mei 2013 waarin hij beloofde dat bij verkiezing tot rector een einde zou maken aan het democratisch deficit en aan de bureaucratie binnen de KU Leuven. In zijn ‘Brief aan de kiezers’ luidde het:  “Als U straks voor mij kiest, dat kiest U voor een rector die de verouderde bestuurscultuur moderniseert, opteert voor transparantie en openbaarheid van bestuur en  de macht van de groepen afbouwt.  Voor een rector dus die corporate governance invoert.”  In zijn verkiezingsprogramma ‘Moed en optimisme’ hekelde  Torfs  heel uitvoerig  het democratisch deficit, de bureaucratie en technocratie, de al te lange beleidslijnen .... binnen KULeuven & Associatie. (zie punt 2).

In het studentenblad VETO van december 2012 beluisterden we analoge kritiek vanwege professoren en decanen van de KU Leuven.  Katlijn Malfliet, decaan van de faculteit Sociale Wetenschappen, betreurde vooral het gebrek aan overleg met de basis en  de  economisch-rationele visie op de universiteit.    En  UA-prof.em. Rudolf Verheyen betreurde  nog in een publicatie van  2014:   “De Vlaamse universiteiten en hogescholen worden steeds meer als een bedrijf beschouwd en beheerd. Het management is sterk geprofessionaliseerd. De belangrijkste doelstelling van de universiteiten en van de hogescholen is hun marktaandeel verhogen” (Quo vadis hoger onderwijs?)

Deel 2. Kritiek van prof.  Rik Torfs in 2003-2013 op ondemocratisch,  centralistisch &   bestuur van de KU Leuven

Rik Torfs wees de voorbije jaren geregeld op het democratisch deficit en centralistisch bestuur en op het feit dat er een einde gekomen was aan de democratische traditie.  In zijn bijdrage 'Liefdesbrief' in De Standaard van 25 september 2003 uitte Torfs zijn grote misnoegdheid over het bestuur van de universiteiten: "De universiteit moet natuurlijk rekenschap geven aan de samenleving. Maar rekenschap geven is nog wat anders dan onder een centralistisch bestuur papieren invullen e.d. En rekenschap verschaft ze evenmin door haar democratische bestuurstraditie op te geven of door te zwichten voor de zuivere economische logica.. Rekenschap geeft de universiteit niet door het opzetten van een gigantische interne bureaucratie, die een eigen techniciteit met eigen specialisten vereist, maar waarvan de buitenwereld niet eens het bestaan afweet. Hoe geeft ze dan wel rekenschap?”

In Torfs’ verkiezingsprogramma ‘Moed en optimisme’ van mei 2013  treffen we een aantal heel kritische uitspraken aan over het bestuur van de KULeuven en over de Associatie. Hij wees op het democratisch deficit, bureaucratie en technocratie, te lange beleidslijnen .... op bestuursvlak. We citeren even:

(1)"Technocratische overwegingen & administratieve overlast domineren de scène en lijken meer onmisbaar dan professoren, onderzoekers, ondersteuners en studenten die het inhoudelijke werk leveren. Dat is een vorm van decadentie die energiek moet worden bestreden. Bijkomende effecten van overregulering zijn trouwens lange beleidslijnen en trage besluitvorming. Academici moeten de kans krijgen om te doen waar ze goed in zijn: onderwijs verschaffen, onderzoek verrichten, klinisch werk doen, zich inzetten voor maatschappelijke dienstverlening. Wij moeten terug naar de essentie. De administratieve omkadering moet daar volledig dienstbaar aan zijn. Niet andersom. Ook niet gedeeltelijk andersom.

Administratieve overlast is een rechtstreekse tegenstander van het creatieve denken.  Maar alle pogingen om de administratieve overlast in te dijken, faalden tot nog toe jammerlijk. Velen geloven dat het daarbij om een lineaire evolutie gaat die niet te stoppen is. De tijdsgeest. Niets aan te doen. Dat is onterecht. De vraag is niet of de administratieve overlast een halt kan worden toegeroepen, maar hoe dat moet gebeuren. Daarom is het belangrijk sluipende mechanismen die tot overlast leiden te ontmaskeren. Vaak worden administratieve maatregelen uitgevaardigd, onder druk van de overheid of op eigen initiatief van de universiteit, waarna specialisten worden gevormd om hen in de praktijk om te zetten. Wie geen expert is in die artificieel tot stand gekomen regelgeving haakt moedeloos af en voelt een diepe alienatio, vervreemding, tegenover het systeem waarin zij of hij moet functioneren.

Bijkomende effecten van overregulering zijn trouwens lange beleidslijnen en trage besluitvorming. Zo komen we tot de vreemde paradox dat schijnbaar zorgvuldig bestuur gebaseerd op een uitgebreide regelgeving, niet alleen traag en dus duur is, maar ook efficiëntie mist. Juist daardoor wordt het onzorgvuldig.

(2)  Universiteit en Associatie

Laten we tegelijk vermijden dat we door de Associatie van de KU Leuven  worden verstikt, en dat we er onze identiteit als universiteit in verliezen. Ook moeten wij ons goed bewust zijn van het democratisch deficit dat de Associatie schept, waardoor mensen steeds sterker van hun universiteit dreigen te vervreemden. Macht en fondsen verwerven mag niet de ultieme doelstelling zijn van een associatie of een universiteit. Ook al omdat wie macht heeft vaak gezag verliest, en juist dat laatste is belangrijk om de universiteit weer een lichtbaken in de samenleving te laten zijn.

Vooraleer dieper op de rol van de associatie in te gaan, moeten twee basisbegrippen als uitgangspunt voor elke verdere discussie naar voren worden geschoven. Het eerste is subsidiariteit. Het tweede is niveau .Subsidiariteit betekent dat elk probleem moet worden behandeld op het niveau waarop het best zijn beslag kan krijgen. Heel vaak is dat het laagste niveau. Dat geldt trouwens ook binnen de universiteit zelf. Het kan niet dat faculteiten of groepen gebukt gaan onder vervreemdende besluitvorming die van boven komt. Ook de KULAK en geïntegreerde opleidingen buiten Leuven moeten de nodige ruimte krijgen om een koers te varen. Uiteraard geldt hetzelfde voor de verhouding tussen de universiteit en de associatie. Er zijn gebieden, en die zijn talrijk, waarop de universiteit en de associatie elkaar op geen enkele manier nodig hebben. Dan moet deze laatste ook niet bij de besluitvorming worden betrokken, en andersom.

 Niveau betekent dan weer dat de universiteit absoluut haar kwaliteit moet kunnen behouden. In Vlaanderen beweren we altijd wel dat we kwaliteit en kwantiteit weten te verzoenen, maar dat model heeft grenzen. De universiteit mag geen veredelde hogeschool worden. Telkens wanneer samenwerking met hogescholen dreigt uit te lopen op een vermindering van kwaliteit (bijvoorbeeld door tijdrovende vormen van interactie en hulpverlening die academici van hun vrije ruimte beroven) moet resoluut worden gekozen voor het niveau van de universiteit. Het kan niet dat faculteiten of groepen gebukt gaan onder vervreemdende besluitvorming die van boven komt”

06-03-2015 om 13:24 geschreven door Raf Feys  

Democratizing the University: Visietekst van Rethink UvA March 4, 2015 /

The recent student protests, which have their roots in issues at the Faculty of Humanities, have opened the door for a discussion about much broader and more fundamental problems in the university. These problems can only be resolved by decentralizing and (re-)democratizing. Rethink UvA is committed to addressing these issues. The following short statement outlines our position.

1. Diagnosis: What’s the problem?

Universities today are increasingly run like corporations: decision-making is not in the hands of those who work and study there, but in the hands of a remote management team that often emphasizes priorities other than education and research. Running the university like a corporation not only distorts its character as a public institution embodying a community of academics, students and staff. It also negatively impacts the crucial social goods it is expected to provide for a vibrant democratic society: education, knowledge, critical and creative thinking. This bureaucratic distortion inverts these priorities: the number of diplomas, completion rates, and other output-based measurements become an end unto themselves, replacing a concern for the core issues of education and knowledge. The fundamental processes by which insight and understanding are achieved are thus made insignificant and secondary.

The inversion of university priorities is also reflected in its structure: instead of supporting students and academic staff, administration and management dominate university life more than ever, imposing these inverted priorities in a top-down manner. Increasing centralization is as much an outcome of this process as is disenfranchisement of those concerned: As responsibilities are taken away from departments and their members, and are moved up to higher administrative levels, more and more decisions are taken by managers who are removed from the concerns and needs of the students and academic staff involved.

2. The normative basis: Why democratization?

The members of a community should have a say in the rules that govern their interaction, as well as in their application. This is a widely accepted principle of democracy. If an institution’s members are not able to participate in the shaping of its structures on an equal footing, they are simply subject to structures imposed from above. As a result, they become dependent on the arbitrary decisions of an unaccountable set of people with positions of power within these structures. In modern political communities, we find this unacceptable. As UvA’s community of academics, students and staff, we therefore face a fundamental question about how to organize our community and what it would mean to (re-)democratize it.

But there are also more pragmatic reasons for democratization: a more democratic structure is more effective and informed than a top-down and more opaque structure. This is because democratic decisions are taken at the level where the specific knowledge and expertise of the people directly involved informs decisions. These people are not only better situated to make these decisions: they will also be more motivated to follow through on their own commitments. Decisions imposed on them by anonymous and distant administrators are unlikely to instigate the same degree of conscientiousness and loyalty. This principle also holds true for students: involving them in decisions that directly affect their studies shows them that their concerns are being taken seriously, thus increasing their involvement and motivation for learning.

Democratizing the university will also enable the local community to rethink the problems the university faces. We do not deny the necessity for reforms. However, these reforms need to be discussed and implemented in an inclusive, reasonable, and informed manner. In the current situation at UvA, students and staff are repeatedly confronted with a patchwork of unfathomable reforms from higher-up, which are presented to them as a fait accompli.

Finally, a more democratic organization of the university would be rooted in values that look beyond and reject the destructive logic of competition. Democratic organization is based on the logic of cooperation, which is much more appropriate for realizing the purposes of higher education.

3. What forms should the democratization of the university take?

There is no ready-made one-size-fits-all model of democracy for restructuring the university. We believe that the democratization of the university requires a complex mix of democratic procedures. These include not only control and accountability over output, as in transparency in decision-making, power to recall etc. They even more prominently include input democracy: participation of those concerned with democratic processes, such as making the rules, deliberation, electing representatives, etc. Participation is therefore no longer reducible to stakeholder representation, or having one’s interests represented, as is currently the case with powerless UvA bodies like the student council (‘studentenraad’) and works council (‘ondernemingsraad’).

Two points therefore make up the core of our demands for democratization: firstly, decentralization, and secondly, the election of the university board – and by extension, all other positions with the authority to make binding decisions on departmental, faculty, and university levels. It is imperative that staff and students are represented in all bodies that deliberate and implement decisions affecting them, and that their elected representatives participate on a par with all other members of these bodies (and not simply in an advisory role).

4. How can the democratization of the university be institutionally realized?

The concrete institutional implications will be worked out in further detail. However, the above does suggest the following demands for reform – demands that are not utopian since they have been at least partly achieved in the past at our university and at other universities elsewhere.

We call for:
•Decentralization: Decisions should be taken in a democratic way, at the lowest possible level, i.e. the departments (or program teams) or the faculties, rather than the central administration.
•Elections: All positions (e.g. the board of the university, deans, heads of departments etc.) with the authority to make binding decisions should be elected – either directly by the relevant constituency (staff, both permanent and temporary, and students) or by representative bodies (e.g. university, faculty and departmental councils) that have been directly elected.
•Power of recall: There have to be effective procedures for deposing elected representatives/executives in case of incompetence or loss of confidence.
•Deliberation: Within elected bodies and assemblies – especially within the university, faculty and departmental councils –, decisions should be made in a public, inclusive and discussion-oriented way that takes into account and seeks to remedy existing inequalities and asymmetries of gender, race, and class.
•Power of information and investigation: All documents should be publicly accessible. Elected bodies have the right to receive and debate all documents relevant to their decision-making, and to appeal to an independent committee or ombudsperson to start an investigation.
•Academic control: Academic staff should have direct control over teaching and curriculum development (including viability thresholds of courses, output indicators etc.). as well as over research priorities.
•Funding allocations: Decisions about funding allocations within the university should be taken in a transparent, democratic, and accountable way.

04-03-2015 om 16:20 geschreven door Raf Feys  

04-03-2015 om 15:48 geschreven door Raf Feys  

HET ACADEMISCH MANIFEST

VAN EEN BEZETTE  (managersuniversiteit) NAAR EEN PUBLIEKE UNIVERSITEIT

Prof. Willmem Halffman en prof. Hans Radder

Krisis, Issue 3, 2013 -Tijdschrift voor actuele filosofie

(Enkel sassages over de hiërarchische managersuniversiteit).

De universiteit is bezet – niet (zoals in 1969) door inspraak eisende studenten, maar dit keer door de veelkoppige wolf van het Management.  Die heeft de academie gekoloniseerd met een huurlingenleger van professionele bestuurders, gewapend met spreadsheets, outputindicatoren en auditprocedures,

onder luidkeelse begeleiding van de Efficiëntie- & Excellentiemars. Het Management heeft daarbij de academicus tot interne vijand uitgeroepen: hij moet voortdurend worden gewantrouwd, getest en gecontroleerd, onder de permanente dreiging van reorganisatie, opheffing en ontslag. De wetenschappers laten zich daarbij gedwee tegen elkaar uitspelen, als angstige, makke schapen, die enkel hopen zelf nog de dans te ontspringen door hun buurman op het cruciale moment een slag voor te zijn.

Om controle te houden zet de wolf de meest absurde middelen in, zoals geldverslindende hele en halve fusies, steeds verfijndere en dus kostbare verantwoordingssystemen en peperdure prestigeprojecten.Voor het Management is een universiteit in essentie niet anders dan een bedrijf (of elke andere organisatie). ‘Managen is een vak’ en ‘universitair management moet professionaliseren’. Met ‘professionaliseren’ bedoelt men eigenlijk dat de academische professionals moeten deprofessionaliseren: zij moeten worden gedegradeerd tot uitvoerder, onderworpen aan een streng regime van controle door een andere groep professionals: onderwijskundigen, marketing- en communicatiemedewerkers, juristen, accountants en bovenaan de professionele topbestuurders. ...

De wolf kwam in schaapskleren: het Management beweert er te zijn om de arme academicus te helpen in deze barre tijden van budgettaire krapte. De arme academicus zal worden ontlast van bestuurstaken, van papierwinkel, van vergaderwerk, om zich op de eigenlijke taak te richten. Maar wie de wolf in huis laat, zit vervolgens elk weekend rapporten en smeekbeden te schrijven waaruit moet blijken dat het schaap nog niet rijp is voor de slacht en krijgt er al het papierwerk van het georganiseerde wantrouwen bij.

Hoe dat helemaal misloopt, is duidelijk gebleken aan de VU, alias ‘de koekjesfabriek’. Daar werd de universiteit steeds meer gezien als een professioneel gemanaged bedrijf dat publicaties en diploma’s produceert van passabele kwaliteit, maar tegen zo laag mogelijke kosten.Kennis die niet in deze

fabriekslogica past, krijgt het dan moeilijk. De managersuniversiteit is dus helemaal geen inhoudsloze organisatie, maar heeft juist grote gevolgen voor de aard van het werk aan universiteiten. Haar ‘visie’ leidt tot grootschaligheid, scheiding van onderwijs en onderzoek, een voorkeur voor instrumentele ‘skills’ gericht op specifieke arbeidsmarkten en voor lucratief onderzoek dat meesurft op de volgende hype en opdrachtgevers vooral niet te kritisch benadert.

Concrete voorstellen

(1)‘Van hiërarchie naar zeggenschap’.

De conditio sine qua non voor iedere universitaire vernieuwing is het doorbreken van de huidige hiërarchische top-downstructuur en het toewerken naar een bestuursvorm waarin wetenschappers, studenten en ondersteunend personeel mee kunnen spreken en besluiten over die zaken

waarvan zij het meeste verstand hebben. Formeel vereist dit een substantiële wijziging van de wet op het hoger onderwijs. Maar niets belet afdelingen en faculteiten om, zo lang die nieuwe wet er nog niet is, alvast te gaan experimenteren met nieuwe, informele vormen van inspraak en zeggenschap.

(2) Verbod op fusies

De schaal is al groot genoeg: een verbod op fusies binnen en tussen universiteiten spaart mensen, motivatie en geld. Stimulering van samenwerking in plaats van bestuurlijke schaalvergroting. Grotere instellingen leiden tot een versterking van het Management.

(3)  Bovengrens aan de studentenpopulatie

Een maximum aan de studentenpopulatie van een opleiding, gelijk aan de omvang van de beschikbare collegezalen en in verhouding tot wat doceerbaar is door de beschikbare docenten. Als de populatie groter wordt, is het tijd voor een extra opleiding of voor doorverwijzing naar een andere instelling. Als universiteiten te krap bemeten raken, is het tijd voor een nieuwe universiteit, niet voor verdere schaalvergroting.

(4)Bestuur als facilitaire dienst

De campusorganisatie wordt een facilitaire dienst, waar de bestuurder hoort bij de portier en de schoonmaker, allemaal betaald door deze organisatie en niet door een halflegaal uitzendbureautje.

(5). Grenzen aan verspillende controlesystemen

Een substantiële vereenvoudiging en reductie van controlesystemen. Niet meer dan 10% van de tijd wordt besteed aan administratieve overhead, zoals auditprocedures, BKO-portfolio’s, cursusdossiers, visitatierapporten en het schrijven van onderzoeksvoorstellen. Wat binnen die 10% niet kan, kan niet.

(6) Vakbonden

Nadat het universitaire zelfbestuur aan de meeste universiteiten werd vervangen door een ondernemingsraad, bleven slechts vakbonden over als collectieve vertegenwoordiging van het ‘personeel’. In de ondernemingsraad mochten vakbonden vervolgens alleen nog meepraten over

arbeidsomstandigheden en niet meer over de inhoud van het proces. Aangezien vooral de oudere generatie nog lid is van een vakbond, richten de klassieke, ‘servicegerichte’ vakbonden zich vooral op hun belangen. Zo gaat het bij de grote universitaire vakbonden al decennia vooral over behoud van (vaste) banen, pensioenen en uittredingsregels, in plaats van over de bezetting en de managersuniversiteit ...

(6) Parlementair-politieke actie

Universiteiten staan hooguit in de politieke belangstelling als het om studiefinanciering gaat. Wetenschapsbeleid is al gauw te technisch, te moeilijk te verpakken in simpele soundbites of in de clichés van de dagelijkse nieuwssoaps. Alleen als we zelf ook nieuwswaardige feiten creëren, volgt de politiek. Valse beloften, misbruik van middelen, corruptie, belangenverstrengeling, arrogante machthebbers, kafkaëske bureaucratie, schandalen. Maar we moeten ook laten zien dat dit geen geïsoleerde incidenten

zijn, maar gevolgen van structurele fouten in het concept van de hiërarchische managersuniversiteit. We moeten met politici meedenken over een nieuwe bestuursvorm die nodig is voor de realisering van de publieke universiteit.

Tot zover elf voorbeelden van acties waarmee emancipatorische bewegingen geprobeerd hebben de bezetter van zich af te schudden. Het zal duidelijk zijn dat de weg lang is, zelfs zonder einde. Tegelijk is duidelijk dat de nood aan collectieve weerstand hoog is, want aan argumenten en manifesten heeft het Management lak.

04-03-2015 om 12:26 geschreven door Raf Feys  

Opstand tegen centralistisch en bureaucratisch bestuur van universiteiten Docenten richten 'Platform Hervorming universitair onderwijs' en 'Rethink UvA' op . Is het bestuur van onze Vlaamse hogescholen en universiteiten minder centralistisch en bureaucratisch?

De botsing op de UvA staat model voor de grote ideologische strijd van deze tijd
Commentaar maagdenhuis Casper Thomas (De Groene)
Na de Maagdenhuisbezetting, die vrolijk aanhoudt, heeft nagenoeg iedere Nederlandse universiteit een club studenten onder de vlag ‘De Nieuwe Universiteit’.

Bedenking vooraf: Ook in Vlaanderen is er veel kritiek op het centralistisch en bureaucratisch bestuur van de hogescholen en (in iets mindere mate) van de universiteiten. Maar dit ongenoegen komt te weinig aan de oppervlakte. De voorbije 13 jaar waren het vooral professoren en kandidaat-rectoren van de KULeuven die hun ongenoegen lieten blijken, Rik Torfs op kop.

Wetenschappers verenigen zich in initiatieven als het Platform Hervorming Nederlandse Universiteiten en Rethink UvA. 2015 kan zomaar de geschiedenis in gaan als het jaar van de universiteitsrevolutie. De grote vraag die volgt na het enthousiasme dat zulk engagement verdient: heeft deze protestbeweging ook daadwerkelijk een alternatief voor het bedrijfsmatige universiteitsmodel dat ze zo verafschuwt? Het antwoord is ja, maar niet van vandaag op morgen....

Waarom zwijgen professoren al te vaak?

Dat deze protestgolf moest worden ontketend door studenten is overigens logisch. Zij zijn de enig overgebleven partij die geheel vrijblijvend onvrede kan uiten over het academisch bestel. Een bestuurder heeft de politiek in de nek hijgen. Veel docenten zitten op een tijdelijk contract. Wetenschappers moeten over elkaars werk oordelen bij het toekennen van onderzoeksgelden. Kort samengevat hangt de universiteit – die een bastion van het vrije denken moet zijn – aan elkaar van de afhankelijkheidsrelaties. In die cultuur is er niemand te vinden die zijn positie niet op het spel zet als hij in verzet komt, behalve de student. Kort samengevat hangt de universiteit – die een bastion van het vrije denken moet zijn – aan elkaar van de afhankelijkheidsrelaties

Daarbij zitten de demonstranten op het juiste spoor met hun kritiek op het marktmodel in academia. De Nederlandse universiteiten worden als een bedrijf gerund met alle tierlantijnen die daarbij horen. De UvA heeft aparte bv’s, corporate risk managers, een ingewikkelde vastgoedportefeuille ondersteund door rentederivaten, consultants die langskomen om de organisatiestructuur tegen het licht te houden en een zware bedrijfsvoering met ruim 1800 man (m/v) ondersteunend personeel op iets meer dan 2500 wetenschappers. Blijkbaar hebben alle bestaande vormen van inspraak deze koers onvoldoende kunnen remmen.

De botsing op de UvA staat model voor de grote ideologische strijd van deze tijd. Die gaat over de grondslagen waarop instituten gebaseerd zijn, of dat nu het zorgstelsel, de banken of een universiteit betreft.
Aan de critici van het marktmodel de taak om een programma te ontwikkelen dat meer behelst dan aangeven wat er verkeerd gaat. Niet alleen de clichés herhalen over ‘het neoliberalisme’, maar een duidelijke eigen taal ontwikkelen. Wat de studenten en hun -sympathisanten daarvoor nodig hebben is tijd. Tijd om verder te praten over hoe een universiteit volgens hen moet functioneren.

Universiteitsbesturen moeten hier volop de ruimte aan geven. Pas dan vervult de academie zijn publieke rol als platform voor nieuwe ideeën.

De botsing op de UvA staat model voor de grote ideologische strijd van deze tijd

Onvrede werkt aanstekelijk. Na de Maagdenhuisbezetting, die vrolijk aanhoudt, heeft...

groene.nl

04-03-2015 om 12:23 geschreven door Raf Feys  

03-03-2015 om 16:15 geschreven door Raf Feys  

03-03-2015 om 09:59 geschreven door Raf Feys  

Buitengewoon of gewoon onderwijs voor mijn kind met beperking? Afwegingen voor een verantwoorde keuze bij invoering van M-decreet.

Inklusion oder Förderschule? (Selma Lagerlöf-schule)

1.Welche Bedingungen bieten die verschiedenen Schulen?

Die Bedingungen können sich grundsätzlich deutlich unterscheiden. Sie müssen vorab die richtigen Fragen stellen, von denen wir hier einige aufführen. Danach geben wir einen groben Rahmen an, wie die Bedingungen an den verschiedenen Schularten sind. Gerade wenn Sie über eine inklusive Beschulung nachdenken, ist die Klärung der Bedingungen aus unserer Erfahrung besonders wichtig. Denn auch wenn gesetzlich geregelt ist, dass Ihr Kind auf eine Grundschule gehen darf, ist jedoch nicht festgeschrieben, dass ihm dort die gleichen Ressourcen und Bedingungen zustehen, die es an einer Förderschule bekommen würde.

1.bis Wie groß ist die Klasse, in die mein Kind kommt?
An Förderschulen sind grundsätzlich die Klassen kleiner als an der Grundschule. Wie klein sie sind, hängt von der jeweiligen Förderschule ab. An der Selma-Lagerlöf-Schule liegt die durchschnittliche Klassenstärke bei 7 Schülerinnen und Schülern. Natürlich kann es - gerade im ländlichen Bereich - auch in der Grundschule zum Teil sehr kleine Klassen geben. Fragen Sie, wie groß die Klasse sein wird, in die ihr Kind kommen soll.

2.Wer wird mein Kind unterrichten?
In der Förderschule wird ihr Kind von einer besonders ausgebildeten Förderschullehrkraft unterrichtet. Zudem unterstützt in jeder Klasse eine qualifizierte pädagogische Mitarbeiterin die Arbeit in der Klasse. In Grundschulen unterrichten generell Grundschullehrkräfte. Geht ihr Kind an die Grundschule, erhält die Grundschullehrkraft Unterstützung durch eine Förderschullehrkraft. Bei einem Kind mit Bedarf an sonderpädagogischer Unterstützung im Bereich Geistige Entwicklung beträgt dies 5 Stunden pro Woche.
Bekommt mein Kind zusätzliche, intensive Förderung im Schulunterricht?
Auch hier sind die Bedingungen sehr unterschiedlich. An der Förderschule ist die individuelle Förderung gut verankert und eine wesentliche Basis dieser Schulart. So gibt es prinzipiell die Möglichkeit von zusätzlicher Förderung in Kleingruppen oder manchmal sogar in der Einzelförderung. Solche Möglichkeiten für Zusatz-Förderung sind an den Grundschulen noch selten. Die zugewiesenen Förderschullehrerstunden pro Kind mit Bedarf an sonderpädagogischer Unterstützung werden sehr unterschiedlich eingesetzt (im Klassenverband oder in der Einzelförderung) Letztlich verteilt die Schule die zusätzlichen Ressourcen immer selbst. Ob Ihr Kind davon profitieren könnte, müssen Sie erfragen.

3.Bekommt mein Kind noch weitere Unterstützung?
Abhängig von der Art und Schwere der Behinderung hat Ihr Kind an der Regelschule als auch an der Förderschule Anspruch auf einen Schulbegleiter.

4. Ich kenne mein Kind. Wo kann es wohl am besten lernen?Aus unserer Sicht ist die Entscheidung, auf welche Schule ein Kind mit Behinderung geht, neben den Bedingungen vor Ort vom Kind abhängig. Sie kennen ihr Kind am besten und können am besten einschätzen, unter welchen Rahmenbedingungen es ihm gut gehen würde und es am besten lernen könnte.

5. Wie selbständig kann mein Kind arbeiten?
In der Grundschule wird von den Kindern relativ schnell erwartet, dass sie Dinge selbständig erledigen: Schuhe und Jacke an- und ausziehen, beim Sportunterricht umziehen, ein Arbeitsblatt von oben bis unten bearbeiten, bald schon selbst erlesen, was zu tun ist, sich und das eigene Arbeiten gar selbst zu organisieren. Allein wegen der Anzahl der Kinder ist intensive Unterstützung hier in der Grundschule in der Regel nicht (lange) zu erwarten. In der Förderschule ist das meist besser möglich, weil der Betreuungsschlüssel durch die deutlich kleineren Klassen und durch den Einsatz von Förderschullehrkräften und pädagogischen Mitarbeiterinnen in einer Klasse sehr gut ist.

6. Von welchen Mitschülern würde es profitieren?
Eine Besonderheit der Förderschule ist es, dass alle Schüler in einer Klasse eine Behinderung haben oder entwicklungsverzögert sind. Es gibt also im Vergleich zur Grundschule vor Ort eine Häufung von Kindern mit besonderen Schwierigkeiten im Lernen oder auch im Verhalten. Eltern, die eine inklusive Schulform wählen, nennen dies häufig als Argument dafür, dass die Vorbilder "schlechter" sind oder der Unterricht nicht so konzentriert abläuft. Solche Klassen und Konstellationen gibt es. Auch deshalb lohnt sich nachzufragen: Welche Mitschüler wird mein Kind haben? Auch an der Grundschule. Denn auch hier sind Mitschüler mit besonderen Schwierigkeiten durchaus möglich.
Was die Schulleistung angeht, ist das Umfeld ebenfalls vom Kind abhängig: Manche Kinder lassen sich durch stärkere Mitschüler inspirieren oder lernen von ihnen, manche ziehen sich gänzlich zurück, weil sie immer das Gefühl haben, sie können gar nichts.

7.Wird Therapie angeboten?
Kinder mit Behinderung können häufig von therapeutischer Unterstützung profitieren. Je nach Art der Entwicklungsrückstände haben Sie Anspruch auf Ergotherapie, Logopädie oder Physiotherapie. Hier werden wiederum wichtige Voraussetzungen für den Schulerfolg geschaffen. Denn wie soll ein Kind z.B. schreiben lernen, wenn es seine Finger und seine Hand noch nicht im nötigen Maße bewegen kann? Förderschulen mit dem Schwerpunkt Geistige Entwicklung bieten Therapien in der Schule an und sichern so eine gute Zusammenarbeit zwischen Lehrern und Therapeuten.

02-03-2015 om 10:56 geschreven door Raf Feys