Bijdrage van Bert Smits (KU Leuven) over  alternatief voor manklopende  fusiegesprekken binnen katholiek onderwijsnet  en  voor tegenvallende grootschalige scholengroepen in Nederland en in ons hoger onderwijs

In deze bijdrage hebben we het over een recente bijdrage van Bert Smits in ‘Impuls’  dat we daarnet in de brievenbus kregen.

1.Situering

In het recente nummer van Impuls (December 2015) treffen we een merkwaardige bijdrage van Bert Smits aan over schaalvergroting: “Schaalvergroting in het onderwijs: scholen op mensenmaat.”  We staan even stil bij deze bijdrage ook al klinken een aantal voorstellen heel idealistisch en vaag.

 Smits gelooft wel in voordelen van schaalvergroting, maar hij  erkent vooreerst  dat  schaalvergroting niet “het model mag volgen van de grote fusies die we in Nederland maar ook veel recenter in Vlaanderen in het hoger onderwijs hebben gezien.”  Jammer genoeg maakt hij geen analyse van de nefaste gevolgen van die schaalvergrotingen en van de huidige defusie-politiek in Nederland.  Smits zoekt dus naar een alternatief, een aanpak die  wel perspectieven biedt. Dit alternatief  staat volgens hem ook    haaks  op de  foute wijze waarop de fusie- en samenwerkingsgesprekken momenteel verlopen binnen het katholiek onderwijsnet.

2.Kenmerken van goede organisaties

Smits vindt blijkbaar geen geslaagde schaalvergrotingsmodellen in het onderwijs – ook niet in het buitenland.  Een schaalvergroting zou zich volgens hem wel kunnen spiegelen aan  de” “geslaagde grootschalige netwerkorganisatie in het privébedrijf ‘Buurtzorg Nederland”  dat werkt met regionale cellen die vrij autonoom functioneren. Die aanpak zou haaks staan op de officiële en grootschalige hervorming van de zorg die in Nederland de voorbije jaren zoveel kritiek kreeg.  (

Welke zijn volgens Smits de  positieve kenmerken van goed functionerende organisaties - zoals ze volgens hem ook toegepast  worden binnen ‘Buurtzorg Nederland’?   

 *Zelfsturing. Zoveel mogelijk verantwoordelijkheid blijft zo laag mogelijk in het systeem.                                    *Heelheid: Je kunt als medewerker jezelf inbrengen met al je kennis, emoties en behoeften of bijdrage aan zingeving.  *Wendbaarheid. In plaats van een cultuur van ‘predict & control’ is er meer een cultuur van ‘sense & respond’. Dat betekent dat iedereen in de organisatie een gedeelde visie heeft en weet waar naartoe, wat belangrijk is zonder dat alles strak gepland is en in procedures en regels vervat zit. Vertaald naar het onderwijs betekent dat veel verantwoordelijkheid geven aan teams van leraren en ondersteuners die samen school maken, zowel op onderwijskundig als organisatorisch vlak.”

Deze kenmerken van goede organisaties  staan haaks op de  kenmerken van de ‘ontzielde’ grootschalige  scholengroepen in Nederland en in ons hoger onderwijs. Ze corresponderen in sterke mate  met de kenmerken van de huidige Vlaamse scholen,  en van onze  eigen lerarenopleiding  van vóór de schaalvergroting. Het zijn  die kenmerken precies ook die kenmerken en die cultuur die verloren gingen in de grootschalige scholengroepen in Nederland (veelal op de zgn. ROC’s voor de hogere cyclus van tsdo/bso.).

3.Huidige fusieoperatie in katholiek onderwijs verloopt  fout: volgens rationeel-technische i.p.v. organisch-culturele benadering, tijdsdruk, top-down…

Een fusieoperatie moet volgens Smits langzaam groeien vanuit een organisch-culturele benadering, maar niet volgens een rationeel-technische. Hij stelt in dit verband terecht dat de recente fusiegesprekken het rationeel technisch model volgen: “ De meeste gesprekken in de bestuurskamers gaan niet over het onderwijs, over wat er in de klas gebeurt. Ze gaan wel over gebouwen, euro’s, personeel, positionering, technische systemen ... Precies de invulling van een louter ’ bestuurlijke schaalvergroting’ verraadt een onderliggende rationeel-technische benadering.  De beslissingsnemers geven zichzelf het zeggenschap over alle randvoorwaarden vanuit een goedbedoelde overtuiging leerkrachten en directie te ontlasten.  Het resultaat is dat er een organisatiemodel geïnstalleerd wordt waarin hiërarchie, afbakening van talen en rollen, formele regels en procedures ... centraal komen te staan. Dat zijn immers de agendapunten van de raad van bestuur. De coördinatie gebeurt top-down en wordt via allerlei technische regels ‘gegarandeerd’. Dat tot frustratie van de ‘autonome scholen en leerkrachten, die haast letterlijk tegen allerlei luren aanbotsen. Het respecteren van de autonomie levert dan in dat geval paradoxaal het omgekeerde op. “

“Het is een illusie te denken dat een rationeel-technisch proces ook een organisatiemodel kan produceren dat organisch-cultureel goed functioneert. ...     En toch zien we in vele fusieprocessen de afgelopen jaren en in heel wat verkennende gesprekken tussen schoolbesturen in de aanloop naar de geplande schaalvergroting in het katholiek onderwijs in Vlaanderen dat precies dat om allerlei redenen toch gebeurt. Het belangrijkste argument is tijdsdruk, maar ook een gevoel van controleverlies, wat maakt dat er teruggegrepen wordt naar een topdown-veranderlogica. Er worden lineaire maatregelen opgelegd die ook amper rekening houden met de lokale context. Kiezen voor een netwerk-organisatie met veel autonomie vraagt om een ontwikkelproces waarin  tijd genomen wordt om iets te laten groeien

Commentaar:  Bert Smits vermeldt  de belangrijkste uiting van top-down-bestuur nog niet: het feit dat de koepel van bovenuit een ‘normatief’ hervormingsplan oplegde aan de scholen en schoolbesturen en deze onder tijdsdruk plaatsten.  Lieven Boeve en CO stelden duidelijk dat de krijtlijnen normatief waren,  dat er niet van afgeweken kon worden, en dat de schaalvergroting heel dringend was. De koepel wou/wil via de schaalvergroting  en het ermee verbonden hiërarchisch besturingsmodel precies veel meer controle  krijgen op de scholen en zijn wil opleggen.

Dat de kopstukken van de koepel de touwtjes in eigen handen willen houden, blijkt ook uit het feit dat ze stellen dat  kopstuk Chris Smits zelf voorzitter moet worden van de DCBaO-raad die de directies vertegenwoordigt. De DCBaO is het hier niet mee eens en schrijft: “De leden van de DCBaO gaan niet akkoord dat Chris Smits , secretaris-generaal van het katholiek onderwijs als voorzitter van DCBaO zal optreden.  DCBaO heeft een eigen cultuur en ook een eigen rol te vervullen. Naast en adviserend rol binnen het VSKO  is DCBaO steeds een belangenvereniging geweest voor de directeurs van het katholiek basisonderwijs.”

4. Bert Smits (en directies basisonderwijs) : model van scholengemeenschappen volgen die momenteel goed functioneren – ook minister Crevits ‘zou’ in die richting denken

In  bestaande scholengemeenschappen die goed functioneren  wordt er volgens Bert Smits en Geert Devos niet top-down, maar  anders en goed gewerkt: “vooral omdat  de scholengemeenschappen zichzelf niet zien als een organisatie, maar als een plaats voor ontmoeting, gezamenlijke visievorming en afstemming.” 

Commentaar van Raf Feys.

 (a)Als heel wat scholengemeenschappen momenteel  goed functioneren zien we geen reden om  over te schakelen op grootschalige en hiërarchische scholengemeenschappen.                                                                 (b) In  het verslag van de bijeenkomt van   de vertegenwoordigers van de directies (DCBaO)  van juni j.l. treffen we overigens een analoog standpunt aan: “Wij zien bestuurlijke optimalisatie in eerste instantie op het niveau van (versterkte) scholengemeenschappen. ... Wij willen iedereen adviseren om de conceptnota van de minister af te wachten en alert te zijn voor de verdere ontwikkeling van deze materie. ... Indien de overheid of onze eigen koepel nog grotere gehelen wenst (scholengroepen) al dan niet niveau-overschrijdend, dan zien wij samenwerkingsverbanden tussen gelijkwaardige scholengemeenschappen  als model.”

(c) In het verslag van de DCBaO lezen we eveneens: “Leden van het dagelijks bestuur DCBaO hadden een gesprek met leden van het kabinet van minister Crevits. Het kabinet ziet  vooral heil ineen bestuurlijke optimalisatie  op het niveau van de huidig scholengemeenschappen. BOS niet zozeer op regionaal niveau, eerder op lokaal niveau. De evolutie naar  1 scholengemeenschap = 1 schoolbestuur vindt geen gehoor bij het kabinet.”

5. Kenmerken van goed fusieproces en van goede samenwerkingsverbanden

Verder beschrijft Smits de vele kenmerken waaraan een fusieproces en samenwerkingsvormen zouden moeten voldoen.  Ze klinken nogal idealistisch en tegelijk vrij vaag. 

*Creëer een duidelijk samenwerkingskader. We lezen o.a. dat er een werkkader moet ontstaan waarin het mogelijk wordt voor anderen (personeel, leerlingen, ouders, partners) om stap voor stap mee te participeren.* Kies voor een integrale aanpak. We lezen o.a.  dat het “niet enkel gaat over een verandering van structuren, maar ook over een verandering van gedrag van mensen, hun onderlinge relaties en opvattingen over werk en organisatie.” *Verbind belangen in plats van standpunten: “een klassieke valkuil in processen waarbij naar overeenstemming wordt gezocht, is dat geprobeerd wordt om concrete oplossingen of standpunten te verzoenen.” *Beschouw het als een collectief leerproces *Doorbreek de klassieke PDCA-verandercirkel: Niet eerst plan bedenken en vervolgens uitvoeren.   *Leer uit de toekomst: samen beelden ontwikkelen bij hoe de nieuwe organisatie moet functioneren, heeft heel wat voordelen.