Grootschalige en bedrijvige scholen & schoolbesturen; verbestuurlijking en bureaucratisering: aantasting primaire schoolopdracht

Raf Feys (bijdrage uit Onderwijskrant nr. 131, november 2004)

Vooraf: In de context van de aangekondigde bestuurlijke optimalisering van het onderwijs en van de schaalvergrotingsplannen van het VSKO is deze bijdrage o.i. nog vrij actueel. Leerrijk is ook de kritiek van de huidige Leuvense rector Rik Torfs en van de vicerector Didier Pollefeyt 11 jaar geleden op de verbestuurlijking en bureaucratisering van de KU- en Associatie-Leuven en over de aantasting van de democratische bestuurstraditie.

1 Probleemstelling

1.1 Verbestuurlijking

In beleidskringen merkten we de voorbije 15 jaar (sinds 1990) veel sympathie voor het model van de 'bedrijvige school'. In ons hoger onderwijs is de evolutie van de opleidingen in de richting van grootschaligheid en van het bedrijfsmodel al ver gevorderd; deze evolutie gaat gepaard met een sterke toename van de bureaucratie en van de reglementitiskwaal op centraal niveau en op het niveau van de (hoge)school zelf. Volgens 'Accent op talent' moet ook een secundaire school als organisatie zich opstellen als een groot, autonoom en goed draaiend bedrijf. De meest waardevolle hoge(school) is volgens bedrijfsleider Bart Verhaeghe "diegene die het meest bedrijfsgericht is, want dat bepaalt uiteindelijk de marktwaarde". Hij voegt er aan toe:"Ik weet dat onderwijs als een commercieel goed bij velen vrees uitlokt, maar het heeft geen zin je daartegen te verzetten" (De Tijd, 30.09.04, p. 16).

Dergelijke standpunten en de grote sympathie van veel beleidsadviseurs en van het regeerakkoord voor de 'Accent op talent' -bijbel verontrusten ons. Het verheugt ons dat niet enkel in Onderwijskrant, maar in tal van publicaties, in vakbondskringen, op de recente DIROO-dialoogdagen (Sint-Niklaas 21.01.04; Gent, 22.09.04) … de toenemende economisering, bureaucratisering en verbestuurlijking van het onderwijs gehekeld worden. Dit alles gaat gepaard met een sterke afname van de identiteit en van de professionele autonomie van de leraar (als individu en als groeplid).

Door de vele bestuurlijke hervormingen verplaatst de aandacht zich van het primaire proces (leerling, leraar, opvoeding en instructie) naar het administratieve (schoolorganisatie, management, bestuur, administratieve rompslomp). Dit alles leidt mede tot een verwaarlozing en daling van de kwaliteit van het primaire onderwijsproces. Het evenwicht tussen de onderwijsbestuurlijke en de pedagogische/onderwijskundige benadering is verstoord. Al bij al heeft de grotere sturing van het gedrag van de (hoge)school en van de leraar het gehaald op de met de mond beleden deregulering en autonomie. De elementaire kwaliteit van het onderwijs wordt aangetast en dit ondanks of dankzij de obsessie rond (formalistische) IKZ. (Commentaar 2015: in vorige Onderwijskrantnummers maakten we duidelijk dat de grootschalige scholengroepen en verbestuurlijking die de VSKO-kopstukken met hun schaalvergrotingsplan viseren tot analoge nefaste gevolgen zou leiden.)

De vader van de hervorming van het hoger onderwijs in 1995, Luc Van den Bossche, probeerde onlangs de handen in onschuld te wassen door de bureaucratisering eenzijdig in de schoenen van de hogescholen te schuiven. Hij stelde bij de opening van de Katholieke Hogeschool Mechelen (14.09.04): "Het intern management van onze hogescholen is bureaucratisch, traag en lijdt aan vergaderitis. Het hoger onderwijs heeft dringend nood aan een efficiënte, doelgerichte bedrijfscultuur." Zijn invoering van het 'bedrijvige HOBU' is echter de hoofdoorzaak voor de gesignaleerde bureaucratisering en zijn Copernicaanse managementhervorming van de federale administratie is mislukt. De 'cultuur' van de managerswereld, van de bedrijvige Vlerick-wonderboys en van de vele consultance-bureaus waarmee Van den Bossche zo graag uitpakte, staat overigens volop ter discussie.

In een bijdrage over de 'Bedrijvige en bureaucratische (hoge)school' schreven we jaren geleden al in Onderwijskrant over de vermarkting en bureaucratisering van het hoger onderwijs. We stelden o.a.: 'Hogescholen zijn enorme bureaucratische instellingen aan het worden, log en overgeorganiseerd. Niets mag meer informeel of improviserenderwijs worden afgehandeld, voor alles zijn er commissies (praatbarakken) en bijzondere functionarissen nodig." We maakten ons zorgen over de scheve verhoudingen tussen essentiële taken en randvoorwaardelijke ondersteuning, over het afstoten van docenten ten voordele van werkingskosten en infrastructuur, enz. Naar aanleiding van het aantreden van een nieuwe regering en onderwijsminister Vandenbroucke analyseren we nu meer uitvoerig de vele nieuwe vormen van verbestuurlijking en stroomlijning binnen het model van de 'bedrijvige school'; ze leiden tot een afnemende aandacht voor het primaire onderwijsproces en de primaire kwaliteit.

2 Bureaucratisering, stroomlijning & economisering

2.1 Rapport Nederlandse Onderwijsraad

Onlangs (26 april 2004) publiceerde de Nederlandse Onderwijsraad een kritisch rapport over de bureaucratisering van het onderwijs. Op basis van een onderzoek van het IOO (Instituut Onderzoek Overheidsuitgaven) naar de besteding van onderwijsmiddelen aan primaire (=lesgeven) en secundaire onderwijstaken, concludeert de Onderwijsraad dat de toename sinds 1990 van het macrobudget voor de gehele onderwijsstructuur vooral ten goede is gekomen aan secundaire onderwijstaken, aan beheers- en ondersteuningstaken. De Raad concludeert dat er in de begrotingen en de bestedingen van onderwijsinstellingen verschuivingen zijn opgetreden ten nadele van de primaire processen (het lesgeven). De meeste centen gaan naar de beheers- en ondersteunende instanties. 'De menselijke maat in het onderwijs is zoek'.

De eindconclusie luidt: "Over een langere periode bezien zijn extra middelen voor het onderwijs zelden ten goede gekomen aan het primaire proces (het lesgeven zelf). Dat geldt – zij het in verschillende mate – voor alle onderwijssectoren." De bureaucratisering is volgens de Onderwijsraad wel veel sterker doorgedrongen binnen het hoger en het secundair onderwijs dan binnen het basisonderwijs. Uit een bevraging van de leerkrachten bleek verder dat de overgrote meerderheid de mening toegedaan is dat de hervormingen en extra-investeringen slechts de bureaucratie hebben versterkt. Zij bestempelen de sterke toename van de bureaucratie als heel negatief.

2.2 Managerscultuur en verbestuurlijking

De bureaucratisering en verbestuurlijking nemen vele vormen aan. De Nederlandse filosoof en docent Ad Verbrugge wijst er in zijn boek 'Tijd van onbehagen' (SUN, 2004) enkele aan. Verbrugge poneert: 'De neoliberale vermarkting van alle levenssferen is uitgemond in een bureaucratische managerscultuur. Onder het mom van efficiëntie en effectiviteit worden complete tradities omvergeschopt, veelal door mensen die geen voeling hebben met de werkvloer. Er is een schema van het bedrijfsleven over het onderwijs gelegd. … We hebben een gigantische ombouw gehad, van de lagere school tot de universiteit, met een enorme schaalvergroting, omdat dat efficiënter zou zijn. Nu blijkt dat er alleen maar meer geld wordt uitgegeven aan het management, en de kwaliteit is alleen maar slechter geworden. … Het is b.v. toch schrikbarend dat ik studenten op college heb die na zes jaar gymnasium nog de meeste moeite hebben met spelling"(De Morgen, 21.05.04).

De conclusies in het rapport van de Nederlandse Onderwijsraad en van Ad Verbrugge gelden ook voor de evolutie in het Vlaamse onderwijs en in het hoger onderwijs in het bijzonder. Ook binnen de (hoge)scholen stellen we een grote toename van de investering in beheers- en ondersteuningstaken vast en dit ten koste van de investering in leerkrachten. De te grote investering in randvoorwaardelijke activiteiten, leidt tot een uitholling van de essentiële onderwijstaken.

Op de al vermelde DIROO-dialoogdagen werden verschillende vormen van bureaucratisering en administratieve rompslomp gehekeld, met veel aandacht voor de bureaucratische wijze waarop de overheid, maar evenzeer de koepels van de verschillende hogescholen en de schoolleiders-managers de leerkrachten allerhande regels en stroomlijning opleggen. In de lerarenopleiding stelden we zelf vast hoe sinds de HOBU-hervorming het zwaartepunt stap voor stap verlegd wordt van het leslokaal naar het vergaderlokaal en naar bezigheden op het vlak van de papieren verantwoording. Tegelijk nam de professionele autonomie van de docenten sterk af. (Commentaar: in 2015 is dit nog meer het geval).

Op de DIROO-dialoogdag van 22 september 2004 verwoordde Margriet Vos, afdelingshoofd regentaat Heverlee, de bureaucratisering in de lerarenopleidingen als volgt "We hebben sinds het HOBU-decreet een vermenigvuldiging gezien van raden, commissies en vergaderingen die telkens moeten worden bemand. Daarnaast hebben de Hogescholen centrale functies in het leven geroepen voor de coördinatie van zaken als onderwijsbeleid, internationalisering, ICT, kwaliteitszorg, publiciteit… Elk van deze hogeschoolfuncties vraagt dan weer om een pendant of minstens een aanspreekpunt in de verschillende departementen en opleidingen. Intussen is er nog een 'super'-echelon bijgekomen: de associatie, alweer met eigen bevoegdheden. De vermeerdering van het aantal niveaus zorgt voor een grote investering van mankracht en energie die telkens aan de kerntaken worden onttrokken, en waarvan de return niet altijd zichtbaar en voelbaar is. Voor de gewone lector of docent is het in toenemende mate onduidelijk waar en door wie de beslissingen over de koers van de opleiding en dus over zijn/haar onderwijs worden genomen. Docenten krijgen steeds minder greep op wat er gebeurt. Verlies aan autonomie staat in deze gelijk aan verlies van motivatie en werkplezier" (In: "Is de leraar een coach?', DIROO-Academia nr. 5, Gent, Academia Press, 2004, p. 18). Er werd ook op gewezen dat het adviseringscircuit en de vele praatbarakken meer en meer bevolkt wordt met mensen die geen voeling hebben met de werkvloer.

2.3 Bedrijvige, ondernemende school

De toenemende bureaucratisering is vooral een gevolg van het feit dat de voorbije jaren veel heil verwacht werd van schaalvergroting en van het model van de school als een onderneming, een bedrijf. De onderwijssector onderging de invloed van de tijdsgeest, van een doorgeschoten liberalisme dat vooral economische en bestuurlijke criteria hanteert en zowel de school als de leerling als een soort zelfstandige ondernemer beschouwt. Er verschenen tal van publicaties over de 'bedrijvige school'; ook 'Accent op talent' pleit(te) hiervoor. De invoering van het bedrijfsmodel gaat gepaard met de invoering van een nieuw, bedrijfseconomisch management. Dit alles betekent een sterke aantasting van het primaire onderwijsproces en van de pedagogische opdracht van de school.

De professoren J. Masschelein en M. Simons situeren het fenomeen van de bedrijvige school binnen de filosofie van het doorgeschoten liberalisme: "Niet enkel de leerling, maar ook de leerkracht/docent en de school worden gezien als zelfstandige ondernemers; de school moet vooral een ondernemende en zich steeds vernieuwende school zijn." … "Onderwijsinstellingen (scholen, hogescholen, universiteiten) verschijnen als ondernemingen die scholing produceren of de vorming van menselijk kapitaal als hun product of dienst aanbieden, waarvoor ouders (en studenten als zij zichzelf gaan beheren) gaan kiezen als een investering" (Globale immuniteit, Acco, 2003, p. 54). De scholen worden hierbij bekeken als 'autonome' instellingen die het via hun eigen ondernemerschap waar moeten waarmaken in een vrije markt van onderling concurrerende scholen. Aan de hand van een eigen project (missie) legitimeert de school zichzelf als een onderneming, dit wel zeggen tegenover alle belanghebbenden, tussen andere autonome scholen. … "Een excellente (hoge)school is een school die zich beter dan een andere voortbeweegt in een omgeving, de middelen beter besteedt, beter rekening houdt met de stakeholders, beter tegemoet treedt aan behoeften en dus kwaliteit beter garandeert, beter zicht heeft op kansen die waarde kunnen toevoegen" (p. 61).

"Scholen worden ondernemingen die vooral een rol spelen in de productie van opgelegde en gestandaardiseerde basiscompetenties en die de vorming van menselijk kapitaal als kwaliteitsvol product of dienst aanbieden". "Sociale relaties zoals die tussen leerkracht en leerling, prof en student moeten we dan ook fundamenteel als ruil of dienstverleningsverhoudingen beschouwen (die passen in ondernemende relaties), dit wil zeggen als zaak van berekening" (p. 60). Ze voegen er aan toe: "Iedereen die in pedagogische relaties betrokken is, 'weet' echter dat het niet mogelijk is om over deze relaties enkel in termen van overeenkomsten te spreken" (p. 82).

2.4 Economisering, concurrentie & vrije markt

Ook in het rapport 'Accent op talent' (KBS) over de hervorming van het secundair onderwijs lopen de auteurs hoog op met de vrije markt, met het bedrijfsmodel en de sterke afstemming van het onderwijs op de arbeidsmarkt. Dit verklaart mede de sympathie van minister Vanderpoorten en van andere beleidsmensen. Valeer Van Achter schrijft in dit verband het volgende: "Wouter Van den Berghe, projectleider van de Task Force voor het project 'Accent op talent', stelt zonder meer dat de school als organisatie veel dynamischer moet worden door zich gewoon gelijk te stellen aan een goed draaiend bedrijf. Dat bedrijf moet weten wat er met zijn producten en diensten gebeurt, en moet zich continu afvragen of de producten en diensten nog steeds tegemoet komen aan de wensen en noden van de gebruikers (…). Er wordt een onderwijsaanbod bepaald, men weet in welke mate dit aanbod tegemoet komt aan de noden, en men stuurt bij waar nodig'. Verder zweren Van den Berghe en 'Accent op talent' wel het bureaucratisch centralisme vanuit Brussel af, maar ze verwachen veel heil van directeurs die managers worden volgens een bepaald voorgeschreven model" (Is de leraar een coach?, DIROO-Academia nr. 5, 2004, Gent, Academia Press, p. 59). Van Achter verwijst hier naar de bijdrage van W. Van den Berghe in Nova et Vetera, VVKSO : 2003-2004 - nrs.1-2: 'Onderwijsvernieuwing. Hoe remmend werkt het onderwijssysteem?' In 'Accent op talent' staat ook het nuttigheidsdiscours centraal; dat betekent ook meer 'van doen naar denken' dan 'van denken naar doen'. Het verwondert ons dat de Guimardstraat-koepel de bijdrage van Van den Berghe zonder enige commentaar opnam in haar tijdschrift 'Nova et Vetera' en nog geen kritische commentaar bij 'Accent op talent' publiceerde. Naar verluidt zou CODIS, de vertegenwoordiging van de directies, momenteel een standpunt aan het uitwerken zijn.

Verderop in deze bijdrage zullen we duidelijk maken dat een school geen autonoom instituut of privébedrijf is dat zomaar klantgerichte diensten verleent en het nuttigheidsdiscours centraal stelt. Een school is een maatschappelijke instelling die zich inlaat met educatieve behoeften, individuele én maatschappelijke en waarbij de bestuurlijke omgeving in functie moet staan van de interactie tussen leerkracht en leerling. Een school is iets totaal anders dan een autonoom productiebedrijf dat geen 'gemeenschappelijke belangen' moet dienen en dat er alle belang bij heeft de concurrerende bedrijven uit te schakelen. Scholen mogen dan ook geen afspiegeling worden van de allerindividueelste opvattingen van enkele plaatselijke 'managers'. We zijn het helemaal niet eens met de filosofie van de projectleider van 'Accent op talent' - waarin de vrije markt en het nuttigheidsdiscours centraal staan – en met de wijze waarop dit project geconcipieerd wordt. In de Task Force zitten vooral mensen van Deloitte en een drietal topambtenaren. Een breed debat hierover dringt zich op; ook Onderwijskrant wil hier aan meedoen. We verwijzen hier ook naar de kritische bijdragen hierover in het COC-vakbondsblad 'Brandpunt'.

Volgens prof. Willy Wielemans past "de liberalistische reductie van scholen tot onderling concurrerende entiteiten in de darwinistische competitielogica van de 'survival of the fittest'. Vergroting van lokale autonomie en concurrentiestimulering gaan dan meestal hand in hand, aldus de kritische literatuur. Precies over dit weinig doordacht sleutelbeginsel, namelijk competitie of concurrentie, moet worden opgemerkt dat de heersende economie zich blijkbaar stevig heeft gevestigd op een systeem van dogma's die appelleren op 'natuurwetten'. De essentiële code van de evoluerende kosmos zou samengevat kunnen worden in het begrip 'competitie'. Mede daarom is 'competitie' het kernprincipe van de huidige economie." Volgens Wielemans moeten vrije markt en 'competitie' als referentiepunten voor onderwijs en onderwijsbeleid aan ernstige kritiek onderworpen worden. (Onderwijs en economie. Op gespannen voet?, 'Impuls', september 2003).
Rector B. Van Camp (VUB) stelde bij de opening van het academiejaar: 'De toenemende concurrentie tussen universiteiten en de machtsontplooiing van bepaalde associaties hinderen de samenwerking tussen universiteiten sterk. Marketingtechnieken die de perceptie van kwaliteit moeten promoten, worden ontplooid' (DS, 28.09.04). Hierdoor en door de Bologna-hervorming is de invulling van de bachelor- en master-opleidingen aan de universiteiten totaal verschillend. Er was geen interuniversitair overleg. "Met als resultaat dat er weinig coherentie is tussen de opleidingsvoorstellen die de universiteiten hebben ingediend. Er wordt 'naast elkaar' gewerkt. Je kunt zeggen: dat hoort erbij. Accreditatie is competitie, dat is je opleidingen verkopen aan de goegemeente en je plannen beramen binnen je 'associatiefort".

2.5 Vrije markt en nuttigheidsdiscours

Volgens Wielemans (o.c.) werden belangrijke aspecten van het onderwijs 'geëconomiseerd'. De vrijemarkteconomie is niet zozeer geïnteresseerd in het onderwijs als een pedagogisch proces maar veeleer als een instelling die voorwaarden schept voor economische groei. Economisch geïnteresseerde belangenorganisaties zullen dan ook in de eerste plaats richting willen geven aan kwalificaties die voor het arbeidsproces bruikbaar zijn en bijgevolg door het onderwijs gevormd zouden moeten worden; daardoor komen belangrijke onderwijsdoelstellingen (b.v. kritische zin) in het gedrang. Daarnaast vertoont het economisch subsysteem dictatoriale trekken omdat het blijkbaar (succesvol) zijn eigenschappen en mentaliteit overdraagt op alle andere sectoren van de samenleving. Het gevolg is dat de maatschappij niet meer een economie 'heeft'; de hele samenleving 'is' een economie geworden! … Alles wordt gezien in termen van ondernemen en ondernemingsmanagement."

Prof. Didier Pollefeyt sprak op een dialoogdag van DIROO (21.01.04) zijn ongerustheid uit over de Lissabon-pogingen om het onderwijs te hervormen en te stroomlijnen vanuit de logica van de economie en van de zgn. kennismaatschappij. Hij stelde: "Het onderwijs wordt op die manier één van de belangrijkste instrumenten in handen van de beleidsmakers die Vlaanderen op de internationale kaart willen plaatsen. In die context wordt aan bepaalde vormen van kennis een grotere objectieve waarde toegekend en wordt de belangrijkste vraag naar het onderwijs het halen van bepaalde economische en technische eisen." De taal van de beleidsmakers is het nuttigheidsdiscours.

Prof. Rik Torfs schrijft: "De universiteit van Leuven ontsnapt niet aan de crisis van de Europese universiteit, ooit een betrekkelijk onafhankelijke gemeenschap van denkende mensen, vandaag vooral een 'speler' op de vrije markt met studenten als cliënten" (DS, 27.09.04). Prof. Eric Defoort verduidelijkt: "We moeten met zijn allen richting Lissabon. In de Portugese hoofdstad spraken de Europese regeringsleiders in 2000 af dat Europa tegen 2010 de meest concurrerende en dynamische kenniseconomie van de wereld zou zijn. … De geluiden die sommige universitaire bestuurders laten horen, creëren de indruk dat zij in de eerste plaats spreken als bestuurders en aandeelhouders van spin-offs, van multinationale bedrijven, als beheerders van een banksector, als topmensen van het VEV of van het VBO " (Academische vorming met winstoogmerk DS, 27.09.04).

2.6 Grootschaligheid, stroomlijning, reglementitis & centralistisch bestuur

Naast het feit dat de autonome opleidingen en (hoge)scholen steeds sterker uit elkaar groeien, merken we tegelijk vele vormen van stroomlijning & reglementitis en een toename van het centralistische bestuursvormen. In diverse artikels in Onderwijskranten beschreven we al en paar jaar geleden hoe de HOBU- en de de Bologna-hervorming aangegrepen werden om het onderwijs te stroomlijnen en te uniformiseren en aldus te beheersen. De verbestuurlijking nam sterk toe, zowel op nationaal als op regionaal/lokaal niveau.

In een recente bijdrage over 'knelpunten in de lerarenopleiding' wijst Margriet Vos – afdelingshoofd regentaat Heverlee – op de sterke toename van controle en reglementitis. Ze schrijft: "De controle en de reglementitis zijn nog nooit zo groot geweest. De decreten volgen elkaar in sneltempo op: HOBU-decreet, decreet op de lerarenopleiding, BAMA-decreet, flexibiliseringsdecreet, een nieuw decreet op de lerarenopleiding dat op komst is… Telkens worden nieuwe taken en verplichtingen doorgeschoven naar de hogescholen. … En daarnaast heb je nog de druk die voortkomt uit de niet-aflatende stroom van vernieuwingen tengevolge van decreten of van het beleid van de eigen hogeschool of departement" (In: "Is de leraar een coach?', DIROO–Academia nr. 5, Gent, Academia Press, 2004, p. 17).

Het HOBU-decreet stroomlijnde alle vormen van hoger onderwijs (HOBU) via het standaardiseren van alle reglementering en via het onderbrengen in één multisectorale hogeschool. Zelf hebben we ons steeds verzet tegen de smeltkroes van hogeschoollegeringen en tegen het uithollen van de eigenheid en van de specifieke normaalschoolcultuur (Onderwijskrant, april 1993). We schreven o.a. dat tal van opleidingen die weinig overeenkomst vertonen kunstmatig verbonden en gestroomlijnd werden. Deze nivellerende stroomlijning (b.v. ook inzake examenreglement) tastten de eigenheid van de PHO-opleiding aan. De schaalvergroting leidde tevens tot een centralistisch bestuur op regionaal niveau; de beslissingslijnen worden te lang: leerkrachten en opleidingen krijgen de indruk dat alles boven hun hoofd wordt beslist en dat ze hun greep verliezen op de eigen opleiding.

Na de smeltkroes van hogeschoollegeringen, kregen we met Bologna de smeltkroes van associatie- en euro-legeringen. De grote associaties leidden tot verdere stroomlijning, verlies van identiteit en bestuurlijke autonomie. De door Bologna ingevoerde Europese accrediteringsn(v)ormen leiden eveneens tot een verdere stroomlijning van de lerarenopleidingen. De opleidingsvisies verschillen momenteel nochtans sterk van land tot land.

De verschillende vormen van stroomlijning leiden tot een sterke uitholling van de eigenheid van de opleidingen en scholen, van de professionele autonomie van de leerkracht en van het lerarencorps en van gedecentraliseerd bestuur.

2.7 Rik Torfs: Universiteit: gigantische bureaucratie, aantasting democratische bestuurstraditie

In zijn bijdrage 'Liefdesbrief' in DS van 25 september 2003 uitte prof. Rik Torfs zijn bezorgdheid over de bureaucratisering van de universiteiten: "De universiteit moet natuurlijk rekeningschap geven aan de samenleving, accountability behoor ik duidelijkheidshalve te zeggen. Maar rekenschap geven is nog wat anders dan onder een centralistisch bestuur papieren invullen, interne documenten vervolledigen, vragenlijsten beantwoorden, met nu eens een beetje follow-up en dan weer wat feedback. Rekenschap geeft de universiteit niet door het opzetten van een gigantische interne bureaucratie, die een eigen techniciteit met eigen specialisten vereist, maar waarvan de buitenwereld niet eens het bestaan afweet. En rekenschap verschaft ze evenmin door haar democratische bestuurstraditie op te geven of door te zwichten voor de zuivere economische logica. Hoe geeft ze dan wel rekenschap? Door openlijk voor haar ideeën en bevindingen uit te komen en door hen te toetsen aan wat in de samenleving leeft.

Ook het debat met de intellectuele en culturele avant-garde, waarvan de universiteit geruisloos is weggegleden, moet dringend worden aangezwengeld.… Destijds had rector Piet De Somer vooral een open geest en hij was van niemand bang. Iemand met een open geest die van niemand bang is: dat is voor mij nog altijd de robotfoto van de ware universitair geschoolde. De universiteit waarvan ik hou is vrij, open en onbevangen. Ze creëert ook een kader van gezelligheid …"

In 'De Standaard' van 22 april 2004 hekelde Torfs het autoritaire optreden van rector Oosterlinck. Hij schreef: "Aan de universiteit is al te veel democratie schadelijk, zo verneem ik uit de mond van de Leuvense rector André Oosterlinck. De universiteit is geen politiek systeem, deelt de rector mee in De Standaard: 'Je kunt misschien zeggen dat het goed is dat je de steun van de meerderheid moet blijven hebben, maar specialisten geloven er niet in als vorm van goed bestuur.' Leuvense rectoren, deskundigen allerhande, ik heb eerbied voor hen, maar ik volg hen niet. Want het grootste gevaar voor democratie komt van mensen die haar willen verbeteren, die ijverig zoeken naar formules om kwaliteit en democratie te verzoenen. Die verzoening is volstrekt overbodig. Democratie is zelf een kwaliteit. Of nog: de kwaliteit van democratie schuilt in haar democratisch karakter."

2.8 Bedrijfscultuur als mythe

We kunnen ons uiteraard ook afvragen of de moderne vormen van management binnen de bedrijven zo succesvol zijn. In binnen- en buitenland staan het optreden van veel topmanagers, de zgn. bedrijfscultuur en het werkklimaat ter discussie. We citeren in dit verband een paar interessante uitspraken van F.J. Weeber en van de Nederlandse FNV-vakbond over het bedrijfsleven als mythe. Weeber stelt: "De afgelopen jaren, en nog steeds, was het de mode om een voorbeeld te nemen aan het bedrijfsleven. De meeste organisatiemodellen en instrumenten voor veranderingsmanagement zijn voor het bedrijfsleven ontwikkeld. Overgoten met een onderwijssausje doen ze ook weer dienst binnen het onderwijs, waar veel gemanaged en veranderd moet worden. Het doet vermoeden, dat leidinggevenden in het bedrijfsleven stukken beter presteren dan schoolleiders. De vakbond (het FNV) heeft in 2000 die mythe genadeloos doorgeprikt.

Een veelzeggend citaat: 'Driekwart van de vakbondsleden heeft kritiek op het functioneren van hun chef. Leidinggevenden treden volgens de vakbonden te vaak op als een politieagent, die bovendien te weinig doet aan de toegenomen werkdruk. Bijna de helft van de ondervraagden vindt verder dat de chef niet objectief kan oordelen over de prestaties van de werknemer. Hij (soms een zij) luistert slecht, staat niet open voor ideeën van het personeel en laat het afweten wanneer er conflicten zijn.'" (F.J. Weeber, Leiding geven aan verandering, 2001, Samsom, Alphen aan den Rijn, p. 36-37).

3 Beheersings- en standaardiseringsdwang

Vanaf de jaren negentig werd inzake verbetering van het onderwijs veel heil verwacht van nieuwe vormen van bestuur en bedrijfseconomisch management, van een Tayloriaanse verbetering van de schoolorganisatie met als metafoor het functioneren van een machine waarbij een groot aantal managers en vrijgestelden van bovenaf het functioneren van de school proberen uit te tekenen, te standaardiseren en te controleren. Er werd vooral heil verwacht van een ander soort beheer van de (hoge)school en het aantal beheersfuncties nam sterk toe. We schreven in Onderwijskrant nr. 98 (september 1997) dat de (hoge)school echter geen bedrijf is en dat dus een verkeerd bestuursmodel werd opgedrongen.

In het klassieke bestuursmodel werd de school meer beschouwd als een levende en informele gemeenschap waarin de inbreng en de interactie van de individuele leerkrachten centraal stonden. De eerder losjesgekoppelde en 'platte' schoolorganisatie werd vrij ambachtelijk bestuurd, met heel weinig bestuursmensen en vrijgestelden; zelfs in een grotere school telde men slechts 1 directeur en een paar secretarissen. Er was weinig hiërarchie en er werd weinig geïnvesteerd in administratie en bestuur, in beheers- en ondersteuningsfuncties. Binnen onze normaalschool hebben we gedurende een kwarteeuw (1970–1995) deze situatie meegemaakt; het was zelfs zo dat onze directeur tegelijk directeur was van een grote secundaire school. Zijn optreden was gebaseerd op 'vertrouwensmanagement'; de docenten voelden zich gewaardeerd en beschikten over een relatief grote autonomie; dit leidde tot een sterke betrokkenheid bij de eigen school en tot een hoge motivatie. Het primaire proces stond centraal en niet de bestuurlijke omkadering. Binnen de bedrijvige hogeschool verdwijnen steeds meer de vanzelfsprekende vormen van loyaliteit en solidariteit. Als elke stap voorgeschreven, gemeten, gewogen en beoordeeld wordt, zet niemand meer een stap te veel.

Vanaf de jaren tachtig wordt steeds meer gesteld dat het oude 'ambachtelijke', kleinschalige en 'platte' bestuursmodel van de school vervangen moest worden door het (bedrijfs)management, met als centrale topics: schaalvergroting, topmanagement, middenmanagement, lange beslissingslijnen, marketing, total quality, IKZ, benchmarking, innovatiemanagement, strategische vijfjarenplannen, controle, budgettering, enveloppenfinanciering, klant-gerichtheid, assessment, audit, last-minute-qualification, PR, … Het besturen van een school wordt aldus ook een arbeidsintensieve aangelegenheid, ten koste van de investering in leerkrachten en lesuren. Sinds de HOBU-hervorming van 1995 hebben we dit aan den lijve ervaren. Binnen de nieuwe hogescholen besteedt het management veel tijd aan het bedenken en vastleggen van officiële structuren, met elkaar verbonden door middel van duidelijke coördinatie- en gezagslijnen, en aan het uitwerken van allerhande blauwdrukken en plannen. Veranderingen worden nu veel meer door het management en door de vrijgestelde experts uitgedacht en dwingend opgelegd. Dit leidt tot bureaucratische verstarring. De docenten vinden dat ze nu meer als radertjes binnen de grote hogeschoolmachine behandeld worden en dat sterk geraakt wordt aan hun 'academische' vrijheid. De informele netwerken van weleer functioneren nu veel minder en we krijgen hogescholen met een 'waterhoofd', met veel vrijgestelden. Waar ik als coördinator van de normaalschool zelf nog 12 uren per week les bleef geven en me gedurende een aantal weken fulltime met stagebezoek kon inlaten, zijn de coördinatoren 'nieuwe-stijl' nu vaak docenten die geen (of bijna geen) les meer geven en aldus vervreemden van de praktijk.

Het opgelegde nieuwe management en de opgelegde 'autonome zelfsturing' en bestuurscriteria, een uiting van de neoliberale beheersings-en controledwang, werkten in sterke mate de vervlakkende standaardisering en de bureaucratisering in de hand. De bureaucratisering uit zich ook in de sterke toename van allerhande bestuurs- en managementsfuncties (volgens de wet van de multiplicatieve toename van Parkinson), dit leidt tot (hoge)scholen met een waterhoofd. Dit heeft ook als gevolg dat veel leerkrachten minder echt contact hebben met de leerlingen/studenten, maar geheel of deels bureau- of papierwerk verrichten en bezig zijn met plannen, overleggen, registreren en verantwoorden; het aantal contacturen vermindert drastisch. Ook bij politiehervorming sloegen de beheersingsdrang en de bureaucratisering toe; onderzoeksrechter Bruno Bulthé stelt: "In 1995 brachten politieagenten nauwelijks tijd door achter hun bureau, maar kantoorwerk slorpt vandaag een substantieel deel van hun tijd op" (KNACK, 25.02.04, p. 13).

Mede om het onderwijs beter te kunnen vermarkten en besturen, proberen ook de Europese en Vlaamse beleidsmensen om het onderwijs – en het hoger onderwijs in het bijzonder – meer in hun greep te krijgen en nieuwe inhoudelijke en bestuurlijke normen op te leggen. De Europeanisering en vermarkting van het onderwijs gaan samen met een sterke beheersings- en standaardiseringsdrang en dat leidt tot verbestuurlijking en bureaucratisering. Dit alles is momenteel het meest doorgedrongen in het hoger en het universitair onderwijs; op dit niveau is de misnoegdheid van de leraars ook het grootst. Precies door de ervaring met de HOBU- en Bolognahervorming, werden velen ook gevoeliger voor deze bedreigingen.

In de bijdrage "Kritische kanttekeningen bij de week van de diversiteit", lezen we dat vier docenten filosofie stellen dat minister Vanderpoorten en de beleidsmensen wel slogans als diversiteit propageren, maar dat zij zelf in de praktijk het onderwijs steeds gestroomlijnder, homogener en dus minder divers organiseren. Het gaat hier om een standpunt van Raf Debaene, Marc De Kesel, Ignaas Devisch en Frank vande Veire, docenten aan de Arteveldehogeschool in Gent, dat we graag bijtreden: (De Morgen, 10 februari 2004).

4 Formalistische kwaliteitszorg en daling kwaliteit

4.1 Minder kwaliteitszorg, meer IKZ en EFQM

De primaire kwaliteit van een opleiding heeft te maken met het niveau en de kwalificaties van de studenten die je aflevert. In Nederland – maar ook in Vlaanderen – wordt steeds meer geklaagd over de daling van het niveau van de opleidingen en van de afgeleverde studenten (leerlingen). Dit was ook een gespreksthema op de studiedag van DIROO (22 september). Ook de rectoren van de Nederlandse universiteiten trokken onlangs nog aan de alarmbel. Tien jaar van onophoudelijke hervorming in het hoger onderwijs leverde blijkbaar een averechts effect op.

Merkwaardig genoeg ging de daling van de kwaliteit gepaard met een obsessie rond IKZ, integrale kwaliteitszorg. Op onze normaalschool spraken we tussen 1970 en 1995 nog niet expliciet over IKZ en we werkten nog niet met een energieverslindend en formalistisch EFQM-systeem met een 2000 beoordelingspunten. We deden uiteraard aan kwaliteitszorg maar op een andere wijze, met het gezond verstand. Vanaf 1995 stelden we vast dat nu alle heil verwacht werd van geformaliseerde kwaliteitszorg en van ingewikkelde IKZ-systemen. Tegelijk werden deugdelijke vormen van kwaliteitszorg (b.v. betrokkenheid van inspectie bij evaluatie) afgeschaft en werden de examen- en overgangseisen op bevel van de overheid sterk versoepeld. Ook de top van de hogescholen stuurde er veelal op aan dat zoveel mogelijk eerstejaarsstudenten slaagden. Door het recente flexibiliseringsdecreet wordt de bewaking van het niveau van de studenten nog meer bemoeilijkt. Door de enveloppenfinanciering konden we de voorbije jaren nog zelden ervaren leerkrachten secundair onderwijs aanwerven als lerarenopleider. We stelden ook vast dat er bij de hogeschoolbesturen te weinig aandacht was voor de primaire onderwijstaken, het lesgeven en de contacturen. Al te veel aandacht en centen gingen naar beheers- en ondersteunende instanties.

Voor de intrede van IKZ beseften we maar al te goed dat de kwaliteit van een opleiding veel te maken had met de kwaliteit en met het welbevinden van de individuele docenten en met de algemene sfeer op school. De ontgoocheling was dan ook groot toen we merkten dat geraakt werd aan de traditionele vormen van kwaliteitszorg en dat de nieuwe, opgedrongen en tijdverslindende vormen van IKZ door de docenten vooral als een bedreiging en als tijdverlies ervaren werden.

4.2 Masschelein en Simons over nieuwe kwaliteitscontrole

De decentralisering en de intrede van het model van het bedrijfseconomisch management gingen gepaard met een nieuwe obsessie rond kwaliteitscontrole. Masschelein en Simons (o.c.) schrijven hierover: "Het bestuurlijk regime bestuurt dus doorheen vrijheid, maar deze vrijheid heeft een prijs: continue observatie. Waar vrijheid ook opduikt (en deregulering en decentralisering zijn hier een voorbeeld van), telkens is er ook sprake van observatie, audit kwaliteitsmanagement, controle, regulering door normen. De staat wordt niet langer begrepen als een sociale staat die in naam van sociale risico's en met het oog op zekerheid kan en mag ingrijpen, maar als een 'enabling state', een instantie die mogelijkheden schept."

"Precies ook de ondernemende zelf-sturing en ondernemende ingesteldheid van de burgers zou Europa beter bestuurbaar moeten maken. Allerhande overkoepelende bestuursinstanties (b.v. voor de accreditatie en evaluatie in het hoger onderwijs) moeten dit streven ondersteunen en leiden aldus ook tot een toenemende 'verbestuurlijking' van het onderwijs en van Europa. Zelfverwezenlijking wordt paradoxaal genoeg het aangrijpingspunt om bestuurd te worden en het bestuurlijk apparaat (de bureaucratisering) neemt sterk toe. (Hoge)scholen verschijnen in deze nieuwe onderwijsruimte als ondernemende instellingen die een rol spelen in de productie van vooraf vastgelegde basiscompetenties. … Pedagogische praktijken worden dan enerzijds praktijken die sterk gericht zijn op economische productiviteit en anderzijds praktijken van controle en bewaking van de kwaliteit.
De ontwikkeling van het ondernemerschap staat ook onder het dictaat van de vergelijking (en van de objectiveringsdrang). Een excellente (hoge)school is een school die zich beter dan andere voortbeweegt in een omgeving, die middelen beter besteedt, beter rekening houdt met stakeholders, beter tegemoet treedt aan behoeften en dus kwaliteit beter garandeert …"

Masschelein en Simons wijzen terecht op de tegenstelling tussen de zgn. responsabilisering en autonomie van de lokale school en anderzijds de sterk toegenomen en verstikkende centrale regelgeving, standaardisering en controle. Er is o.i. wel een dosis regelgeving, standaardisering en controle nodig, maar het gaat hier om een overdosering. Ook binnen het vormingswerk en binnen andere culturele en sociale organisaties stelt men de invloed van het beheersingsdenken en van de boekhoudersmentaliteit vast. Instellingen moeten werken met uitgebreide handelingsplannen en gestandaardiseerde schema's voor de jaarlijkse evaluatie van mensen, met uitvoerige jaarverslagen, strategische plannen en contracten, enzovoort. Tegen eind 2002 moest elke organisatie een uitgebreid kwaliteitsboek opgesteld hebben. Ook hier wordt kwaliteit verengd tot beheersbaarheid en controleerbaarheid. De 'diepere' dingen, b.v. de zorgende relaties, zijn veel minder meetbaar en kwantificeerbaar dan de minder relevante. Er is vaak meer aandacht voor 'contract' dan voor 'contact'.

Ook in de lerarenopleiding worden we sinds 1995 (HOBU-decreet) voortdurend geconfronteerd met ingewikkelde, tijdrovende en eenzijdige systemen van kwaliteitszorg (o.a. Proza) en 'quality management'. Onderwijsmensen moeten veel te veel energie investeren in plannen, overleggen, evalueren, … en dit ten koste van het lesgeven en van het contact. We hebben er ons tegen verzet – mede via 'lippendienst'. Dit alles belet niet dat we zelf wellicht meer belang hechten aan de programmeerbare en toetsbare aspecten van het onderwijs dan de pedagogen Simons en Masschelein.

5 IKZ: eenzijdige, procedurale kwaliteitszorg

5.2 Eenzijdige, procedurale kwaliteitszorg

De Nederlandse onderwijskundige Kloprugge schreef onder de titel 'Zelfdevaluatie' een kritische column over 'kwaliteitszorg' (Didaktief, februari 2004). Hij is het helemaal niet eens met de hedendaagse hype rond kwaliteitszorg en 'zelfevaluatie'. We citeren even.

"Een populair onderwerp in het moderne onderwijs is de kwaliteitszorg. Vooral de beleidswereld en de beleidsadviseurs preken het belang van aandacht voor kwaliteitszorg. En steeds meer scholen laten zich verleiden of steken hier steeds meer van hun kostbare tijd in. De vraag of kwaliteit leidt tot betere kwaliteit wordt daarbij vaak niet gesteld. En dat is ten onrechte. Want kwaliteitszorg kost veel tijd en veel geld, dus de kwaliteitszorgers mogen wel eens aantonen dat ze meer te verkopen hebben dan ijdele praatjes. Mijn stelling is voorlopig dat kwaliteitszorg vooral (enkel?) toepasbaar is op het meer procedurele werk in organisaties. Op het financieel en persoonlijk beheer en op het thema veiligheid kun je met enige hoop op succes kwaliteitszorg loslaten zodat de administratieve handelingen en de procedures helder op papier worden gezet en er misschien iemand op let of ze ook worden gevolgd.

Maar de kwaliteit van onderwijs aan kinderen kun je nauwelijks in leuke schema's vangen. … Ik geloof dan ook niet dat de ellenlange turflijsten waarmee de inspectie scholen tegenwoordig door de mangel haalt, tot beter onderwijs leiden. En ook de fancy kwaliteitszorgsystemen op de vrije markt richten zich vooral op de meer domme aspecten van het werk. Als alles maar helder en consistent is, komt het wel goed. Maar dat wist de dorpsonderwijzer in 1930 ook al. Misschien trekt de kwaliteitszorg het niveau van de hele slechte scholen ietsje op, maar net zo goed duwen ze de betere scholen terug naar het grauwe gemiddelde. Kwaliteitszorg helpt de goeden zeker niet, maar misschien maakt ze de slechte scholen iets minder slecht."

5.3 Zelf(d)evaluatie

Kloprugge neemt ook de rage van de zelfevaluatie op de korrel. "De echte mallotigheid rond kwaliteitszorg gaat nog een stap verder. Het is nu de bedoeling dat scholen zichzelf gaan evalueren. De achtergrond daarvan is dat de inspectie het rondreizen met de zelfontwikkelde turflijstjes te vermoeiend begint te vinden en heeft bedacht dat scholen die ook wel zelf kunnen invullen. De beloning voor een school die dat zelf doet is dat de inspectie zich minder laat zien. Dat geeft een mooi beeld van hoe populair de inspectie zelf bij de scholen denkt te zijn.

Maar zelfevaluatie is onzin. Er is een pakhuis van literatuur over mislukkingen in welzijn, gezondheidszorg, bedrijfsleven en zelfs onderwijs. Heel wat gezonde organisaties en goede huwelijken zijn aan zelfevaluatie ten gronde gegaan. Want zelfevaluaties leiden hetzij tot nietszeggende conclusies, waarin alle falen en gevoelige punten met de mantel der liefde worden bedekt, hetzij tot ernstige conflicten binnen de organisatie, waarbij meestal de zwakste en niet de minst competente personeelsleden worden geslachtofferd. Zelfevaluaties verworden zo tot zelfdevaluaties. Zelfs bezoek van een inspecteur is minder deprimerend." (Didaktief, januari 2004, p. 20).

5.5 Besluit

We betreuren dus dat door allerhande hervormingen geraakt werd aan de traditionele vormen van kwaliteitszorg. In Nederland en Vlaanderen is het besef doorgedrongen dat het niveau van de opleidingen en van de afgeleverde studenten gedaald is. Tegelijk merken we dat de nieuwe, opgedrongen en tijdverslindende vormen van IKZ door de docenten veelal als een bedreiging en als tijdverlies ervaren werden.

6 Aantasting professionele autonomie

6.1 Aantasting pedagogische autonomie;
van platte naar hiërarchische organisatie

Door de vele bestuurlijke hervormingen verplaatst de aandacht zich van het primaire proces (leerling, leraar, opvoeding en instructie) naar het administratieve proces (schoolorganisatie, management, bestuur). Dit leidt tot een aantasting van de primaire en pedagogische opdracht van de school.
De verbestuurlijking en nefaste vormen van kwaliteitscontrole leiden er verder toe dat de vrijheid van de leraar om voor een groot deel op eigen verantwoordelijkheid te werken, te sterk aan banden wordt gelegd. Prof. Stephen Ball licht in het boek 'Foucault and Education' de nefaste gevolgen toe van het nieuwe schoolmanagement. De destructieve invloed op de autonomie en professionaliteit van de leraars wordt volgens hem sterk onderschat (zie voorstelling in Didaktief, febr. '91). De managementcultuur gaat gepaard met verlies van autonomie, stringente controle van bovenaf en niet meer kunnen deelnemen aan het besluitvormingsproces dat uitsluitend een taak wordt voor managers. Ook het financiële premiestelsel past volgens Ball in het bedrijfseconomisch denken.

De autonomie van de leerkracht wordt ook aangetast door het feit dat de centrale overheid via de memorie van toelichting bij de eindtermen en basiscompetenties ('Uitgangspunten') en via standpunten van de topambtenaren (cf. recent memorandum) het leerkrachtgedrag probeert te sturen in de richting van 'de leraar als coach' en het leerproces in de richting van het modieuze constructivisme.

Het alternatief is o.i. geenszins dat de leerkracht over een totale vrijheid beschikt, maar wel dat zijn actieruimte niet steeds verder wordt ingeperkt. De meeste leerkrachten vinden een te sterke standaardisatie van hun werkzaamheden niet wenselijk. Het gevaar dreigt dat de rol van de leerkrachten grotendeels beperkt wordt tot deze van een uitvoerder, zonder dat zij voldoende ruimte hebben om het onderwijs(leerproces) naar eigen inzichten in te richten. Veel leerkrachten vinden ook dat hun visie op kwaliteit en kwaliteitsbewaking, op de manier van samenwerken met collega's, op bijscholing … weinig kansen krijgt binnen de opgelegde zelfregulering (IKZ e.d.), de centrale controletechnieken, de boekhoudersmentaliteit. Ook aan de autonomie van de afzonderlijke scholen werd sterk geraakt.

Door een aantal onderwijshervormingen is de ruimte voor zelfstandig, professioneel en pedagogisch handelen sterk verkleind. Door dit te hard aandraaien van de duimschroeven dreigt het leraarschap nu te veranderen in een beroep dat alleen nog aantrekkelijk is voor de meegaande en onderdanige docent, en niet meer voor iemand die creatief en vindingrijk is en die zijn 'leertaak' centraal stelt. Zo dreigen onze scholen te veranderen in plaatsen van uniformiteit en kaalslag – en niet echt een plek waar het niveau zal stijgen en educatieve inspiratie tot bloei kan komen. Dit leidde b.v. in het HOBU tot een golf van vervroegde uittreders en een golf van leerkrachten die 'volhouden' in een toestand van wanhoop en ontgoocheling.

Zelf heb ik gedurende een kwarteeuw gewerkt binnen een school waarin de echte kwaliteitsbewaking centraal stond en waarin de docenten over de nodige professionele autonomie beschikten. Onze normaalschool was geenszins een bedrijf, maar een levende gemeenschap en samen probeerden we het niveau van de opleiding hoog te houden en de primaire opdracht centraal te stellen. De directeur gaf veel autonomie aan de docenten en als coördinator voelden we zelf weinig behoefte om alles te standaardiseren; de onderlinge informele contacten waren verder belangrijker dan het voortdurend vergaderen en invullen van IKZ-formulieren. Er was ook externe kwaliteitsbewaking door de inspecteurs basisonderwijs die examen en stagelessen bijwoonden. Enzovoort.

6.2 Van platte naar hiërarchische organisatie

Op een recente DIROO-dialoogdag over de leraar en de lerarenopleidingen (Gent, 22 september 2004) werd duidelijk gesteld dat de decentralisatie van het beleid en de vergroting van de autonomie van de hogescholen ertoe geleid hebben dat de docenten nu sterk afhankelijk werden van de regionale koepel, van de hiërarchie van hun hogeschool en van de talrijke coördinatoren. Toen er enkel een nationale koepel was, was de professionele autonomie van de afzonderlijke opleidingen en van de docenten veel groter. Men ging er destijds van uit dat een organisatie van professionals zo plat mogelijk mocht zijn. De nieuwe hiërarchieën binnen de hogescholen werken o.i. contraproductief. Straks loopt de ene helft van het team de andere helft te coördineren en te coachen.

Bij het rekruteren van nieuwe leidinggevenden bestaat momenteel ook het gevaar dat vooral rekening gehouden wordt met kwaliteiten op het vlak van management en organisatie. Het optreden destijds van de directeurs van onze normaalschool hebben we ooit beschreven in termen van 'vertrouwensmanagement'. Zonder al die nieuwe theorieën over leiderschap wisten de meeste leidinggevenden wat goed en bezielend leiderschap inhield. Elke school (elk departement) had ook zijn eigen directeur die ter plekke alles van nabij kon volgen en zo groeide er ook een hechte band. De afstand met de directeur van een hogeschool is nu figuurlijk en letterlijk veel groter geworden en de beslissingslijnen zijn langer en formeler.

Vanuit een ervaring van meer dan dertig jaar hechten we veel belang aan wat we graag uitdrukken met de term 'vertrouwensmanagement'. Een 'vertrouwensmanager' stimuleert zijn medewerkers om hun eigen weg te gaan. Hij heeft vertrouwen in hen en laat hen zelf ervaringen opdoen. Anselm Grün, bedrijfsleider en Benedictijn, pleit in zijn boek 'Bezielend leidinggeven' (Lannoo, 2003) voor meer 'vertrouwensmanagement' en voor minder modieus bedrijfsmanagement. "Leidinggevenden zijn dan geen angstige carrièrejagers maar leidinggevenden met verantwoordelijkheidsgevoel, leiders die hun medewerkers bezielen, steun geven, hen stimuleren om hun eigen wegen te bewandelen en naar nieuwe oplossingen te zoeken. Wie alleen maar uit is op effectiviteit en daarbij het bedrijfsklimaat uit het oog verliest, doet het niet goed."

Volgens Anselm Grün moet een leidinggevende figuur zich gedragen als een 'vader' die zijn medewerkers een steuntje in de rug geeft en hen aanmoedigt om risico's te nemen, om hun eigen leven te leiden.… Veel managers falen omdat ze te weinig moed aan de dag leggen om hun medewerkers te steunen en hen te stimuleren om risico's te nemen en hun eigen verantwoordelijkheid op te nemen. Blijkbaar kweekt men liever mensen die gehoorzaam bevelen opvolgen, dan medewerkers die ook een keer lol in een risico hebben.

Een leidinggevende moet volgens Anselm Grün ook veel respect tonen voor de medewerkers. Leidinggeven betekent niet dat je mensen kleineert en minacht. Velen maken volgens hem misbruik van hun leiderschap. Als iemand iets nodig heeft moet hij eerst smeken en zichzelf klein maken. Je moet de ogen niet sluiten voor de fouten van de medewerkers, maar je moet er hen ook niet op vastpinnen. Je kijkt dwars door de zwakke plekken en schaduwkanten van hun karakter naar hun goede kern. Zo geef je ook de ander de kans in zijn goede kern te blijven geloven. Een chef met een negatief mensbeeld zal al zijn medewerkers willen controleren en aan permanente beoordelingssystemen onderwerpen.