Deze week had ik het geluk een les te mogen geven rond "Coaching & innovatie" aan de Hogeschool-Universiteit Brussel. Samen met directeurs, beleidsmedewerkers en leerkrachten verdiepten we ons in het pedagogisch leiderschap. Ik ben al een tijdje in de ban van innovatief denken, authentiek en waarderend leiderschap, weerstand in het team,...
Wat betekent coachen voor mij? Ik werp een blik op de actualiteiten. Naar aanleiding van de regeringsvorming zijn er verschillende uitspraken gedaan. Zo had Johan Vande Lanotte (sp.a) het over "Je kunt het paard wel naar het water brengen, maar je kunt het niet verplichten te drinken". Daarop impliceerde Bart De Wever (N-VA): "Je kunt het paard wel naar het water leiden, maar ik drink liever wijn". Tenslotte antwoordt Caroline Gennez: "Als het paard niet wil drinken, is het misschien een ezel".
Bovenstaand voorbeeld duidt voor mij hoe mensen zich in een organisatie bewegen. Bij innovatie zal altijd moeten onderhandeld worden. Je hebt misschien als pedagogisch leider mooie doelen op korte termijn, toch zal je het team mee moeten krijgen. Moeten daarvoor alle neuzen in dezelfde richting staan? Ik ben daar niet van overtuigd! Ik denk wel dat er zoveel mogelijk medewerkers op het schip kunnen zitten, als ze een actieve rol spelen bij het overvaren van de oceaan. Trouwens, in het voorbeeld van het paard aan de bron, speelt Caroline Gennez een belangrijke rol; als partijvoorzitster staat zij haar collega bij. Hij hoeft niet alleen in de wind te staan. Hiermee is meteen ook duidelijk welke rol een pedagogisch leider kan spelen in de organisatie. Faciliteert hij zijn medewerker? Enkel bij faciliterend leiderschap zullen medewerkers de verantwoordelijkheid ten volle opnemen. Onder faciliteren versta ik ondermeer dat de directeur iemand een mandaat geeft en dit ook duidelijk bekend maakt in zijn team.
Ik gebruik in deze tekst de woorden pedagogisch leider, coach, innovator, schoolontwikkelaar, begeleider van professionalisering door elkaar. Maar voor mij zijn deze woorden min of meer synoniemen van elkaar.
Ik als coach
In een sessie waar deelnemers meer dan drie uren moeten luisteren naar een lezing, vind ik het belangrijk dat ik kan starten vanuit de praktijk. Als ik mijn eigen ervaring naar voor schuif, dan weten zij ook meteen op welk werkterrein ik me bevind. Ik start met het filmpje "Al Pacino's Any Given Sunday Speech". Hierin zien we hoe een coach zijn team aanspreekt. Aanvankelijk zit iedereen er nonchalant bij. Pas wanneer de coach vertelt vanuit zijn eigen ervaringen, krijgt hij aandacht. Zijn overtuiging komt zodanig sterk over, dat ook zijn team er begint in te geloven. Eén van de grote peilers in waarderend leiderschap is het geloof leggen in de medewerkers. Willen we innovatie een kans geven in onze organisatie, dan is het belangrijk dat er een wederzijds respect en geloof is. Anders moet men er niet aan beginnen. Dit vraagt sterke leiders in een organisatie. Sterke directeurs zijn voor mij authentieke leiders. Authentieke coaches krijgen een rol in de organisatie. Daarom toon ik welke rol ik heb in de scholengemeenschap. Eerst toon ik welke visie de scholengemeenschap heeft, en welke rol als schoolontwikkelaar ik daarbij kan spelen. Hieraan link ik ook verschillende opdrachten. Het theoretisch kader volgt: wat zijn rollen en wat zijn taken? Eén van de rollen kan zijn "verantwoordelijkheid". Bijvoorbeeld: Medewerkers hebben verbinding met het geheel en dragen verantwoordelijkheid over het geheel. Als de organisatie enkel vanuit een taakgerichtheid denkt, zou men dit voorbeeld ombuigen naar: "Medewerkers hebben een deelverantwoordelijkheid en afgebakende bevoegdheden". Het louter taakgericht denken resulteert in het eilanddenken: "Dit is niet mijn taak, dit is de taak van de ICT-coördinator". In vele organisaties ontstaan net daarom eilanden. De bekende Eén-serie "Het eiland" heeft daar zijn naam aan te danken.
In een aparte voorstelling toon ik een uitgewerkt voorbeeld waarbij ik een rol speelde als groepscoach.
Innovatie en verandering
Voor dit onderdeel maak ik gebruik van twee publicaties: "Mijn organisatie is een oerwoud" (Jef Staes, 2007) en "De spiraal van verandering" (Rudi Schollaert, 2007). Vaak worden de begrippen innovatie en verandering door mekaar gebruikt. Er is nochtans een verschil in betekenis maar ook in aanpak. Innoveren kan je vergelijken met het bouwen van een nieuw huis, al dan niet op bestaande fundamenten; terwijl veranderen eerder een renoverende stijl heeft; hier en daar iets veranderen, hier en daar een likje verf.
Uit bovenstaand voorbeeld blijkt meteen dat "innoveren" het meest ingrijpende is. Een sprekend voorbeeld daarvan is het nieuwe gebouw van de Katholieke Hogeschool Limburg te Genk. Een tijdje geleden mocht ik er een geleid bezoek bijwonen. De inplanting en de structuur van het gebouw maken ook de visie op hedendaags onderwijs duidelijk. Zo loopt er door het gebouw een straat. De straat is de verbinding tussen het centrum en de woonwijk. In het centrum vind je een cinema, een restaurant, ... Inwoners van de wijk kunnen de straat doorheen het hogeschoolgebouw nemen, recht naar het centrum. Op die manier probeert de hogeschool een onderdeel te zijn van de maatschappij. Zij probeert zich te integreren in de maatschappelijke context. Dit contrasteert met de scholen waar rond de speelplaats een muur is; waar leerlingen niet kunnen kijken naar het straatbeeld. Maar het gaat dieper: zijn we als school bereid onze visie en werking af te stemmen op de maatschappelijke contexten of verwachten dat de maatschappij zich aanpast aan onze school? Helaas is dit laatste punt niet meer haalbaar. De school holt vaak achter, denk maar aan het feit hoe moeilijk het is om ICT te integreren in de dagelijkse les.
De hogeschool in Genk heeft slechts weinig klassieke klaslokalen; er zijn vele open leerruimten, onderzoekers zitten in het openleercentrum en er is een open aula in het midden van het schoolgebouw. Bedoeling is dat studenten van film ook leren van hun medestudenten uit de opleiding fotografie,...
Hieruit volgt mijn pleidooi om met scholen werk te maken rond een prioriteit als "Deuren open". Dit kan aangepakt worden op niveau van de school, scholengemeenschap en schoolomgeving. Deze vernieuwing is van een grotere orde dan het implementeren van een nieuw leerplan.
Als voorbeeld neem ik de innovatieve werking van een school in Dendermonde, waar men zich vragen stelde bij het zittenblijvenprocent, de onderwijsmoeheid, de beperkte ontwikkeling van kinderen op school. Men is er out-of-the-box gaan denken en een plan werd opgesteld: op korte en op langere termijn. Over enkele jaren zal op deze plaats sprake zijn van: optimaal leren van elkaar, interesseleren, ontdekken van talenten, verhoogd welbevinden. Eén van de drastische vernieuwingen daarvoor is het realiseren van menggroepen eerste leerjaar en derde kleuterklas. Er zal dus niet meer een eerste leerjaar én een derde kleuterklas zijn. Hiervoor zet men ook de nodige middelen in: laptops, iPhone, iPad, ... Er komt een openleercentrum en men maakt enkel nog gebruik van summatieve toetsen.
Bovenstaand voorbeeld zal wellicht op veel verzet stuiten. De school moet immers daarvoor leerkrachten inzetten die beschikken over verschillende competenties: computervaardigheden, differentiatie integreren, over organisatorische inzichten beschikken,... Een vernieuwing van deze orde noemt men ook het 3D-management. Om dit te begrijpen, dien ik eerst te vertellen wat 2D-management betekent. Hiermee zijn we het meest vertrouwd. Je kent het, een school wil de ouderparticipatie nieuwe kansen geven, een kleuterleidster moet van groep veranderen, er worden enkel nog gezonde drankjes op school aangeboden, er wordt gewerkt rond een nieuwe peiler in het GOK-plan, een nieuwe leermethode Frans dringt zich op omdat ook het leerplan gewijzigd is... Het zijn voorbeelden waarbij de school moet veranderen. Moet het niet van de directeur, dan komt het omdat het "van Brussel" moet. Hier is het team echt volgzaam. Als kamelen leggen ze zich neer bij de beslissing van de directeur. Hier kan de directeur ook altijd beroep doen op het doorlichtingsverslag. Je kent het: "De doorlichting heeft gezegd dat...".
Een organisatie waarbij men het 3D-management invoert, heeft te maken met vernieuwingen van een grote orde. 3d-management wordt gevoed vanuit: informatietoevloed, technologie als informatiedrager, kinderen aan de macht. Innovatie surft hier mee op de hoge golven van informatie. Je kan je hier wel inbeelden dat het schip zich begeeft op een woeste zee. De neuzen staan niet in dezelfde richting en de vraag is wie aan het roer staat. Het zal een manager zijn. Maar wat voor één... (Het voorbeeld van Dendermonde is een voorbeeld van 3D-management).
Uit de hele tekst kan je afleiden dat we moeten veranderen! Ik geef daarvoor vijf redenen aan: de maatschappelijke context (bv. ondernemingszin bij kinderen), de adequate respons op ontwikkelingen, de morele verantwoordelijkheid (bv. omgaan met sociale netwerksites), de lokale autonomie en het beleidsvoerend vermogen (// de kwaliteitszorg van elke school).
Vele organisaties hebben jammer genoeg nog niet de klik gemaakt naar het 3D-management. Ze nemen een andere strategie aan (top-down). Leerkrachten halen aan dat het moet van de directeur en die staat onder druk van de Vlaamse onderwijsminister. Maar als je de onderwijsnota van de onderwijsminister gelezen hebt, dan zegt die dat het van Europa moet. Als leerkrachten ervaren dat vernieuwing enkel aangestuurd wordt vanuit deze top-down, dan kan dit gevolgen hebben. Meteen roept dit bij mij het beeld op van een leerkracht die gebukt gaat onder alle veranderingen. Krijgt hij nog tijd om zich technisch bij te scholen en zijn eigen talenten in te zetten?
Uit dit alles kunnen we enkele conclusies nemen. Zo weten we nu dat innovatie het invoeren van iets nieuws betekent. Het is een samenspel van twee belangrijke factoren: visievermogen en veranderingsvermogen. Daarbij weten we dat bij 3D-management er een breuk gemaakt wordt met het verleden, het wordt een radicale verandering. Jef Staes zegt het als volgt: "In een 3D-tijdperk zijn creatievelingen altijd op zoek naar ondernemers. Ondernemers zoeken op hun beurt creatievelingen. Innovatie gebeurt op zijn plaats waar ze elkaar ontmoeten."
Wist je trouwens dat de meeste veranderingen op school falen? De weerstand wordt duidelijk gemaakt met volgende uitspraken: Daar zijn ze weer! We hebben pas alles veranderd! Wie garandeert ons dat het beter zal gaan? We doen het al honderd jaar zo, waarom zouden we het dan veranderen? Dat leidt tot chaos en anarchie! Ik ben niet verantwoordelijk voor als dit fout gaat! Jullie geloven nog in sprookjes... Ik geef al 30 jaar les en ben te oud om met mijn ervaring hierin nog mee te gaan!
Hoewel ik me pas in een volgend hoofdstuk verdiep in de weerstand van het team, wil ik toch dit al kwijt: weerstand heeft op de eerste plaats te maken met emoties. Wacht dus even met rationeel en zakelijk denken hoe je weerstand zal oplossen...
2D-managers sturen al dan niet met opzet de vernieuwing in een bepaalde
richting... Eén van hun middelen is het aansturen op duikbootprojecten. Dat houdt in dat een klein groepje mag werken aan de vernieuwing, zolang het maar ondergronds is; zodat weinigen ervan op de hoogte zijn. Het idee wordt daarbij ook soms op de lange baan geschoven met het gevolg dat het verwatert. In deze organisaties zullen de innovatieve mensen mogelijks op zoek gaan naar een andere leeromgeving. En waar is de schoolleider? Hij is misschien al overgelopen naar het veilige kamp, het kamp van de niet-vernieuwers. (Aan de schoolleiders wordt een matrix bezorgd om tot een plan te komen, waaronder SMART-doelen worden geformuleerd)
Onze nieuwe managers, de 3D-managers beschikken over andere competenties dan de 2D's. Eerst en vooral dienen zij een visie te ontwikkelen. Denk maar aan de speech van Obama bij zijn aanstelling. Waarin geloofde hij vooraleer hij zei "Yes we can?". Pas dan kan hij overgaan naar het casten van medewerkers. Hieronder versta ik de juiste persoon op de juiste plaats. Is de schoolleider in staat om te casten vanuit talentontwikkeling bij zijn medewerkers? Ik besef dat dit op het onderwijswerkveld geen makkelijke oefening is; daar waar men vaak denkt vanuit een functie, daar waar men met een nijpend tekort aan leerkrachten zit. Maar bij casting bedoel ik het denken vanuit rollen. Krijgen de medewerkers een rol waarin ze zich mogen bewijzen?
Een volgende stap is het leren, de fase wordt ook learning genoemd. Hier worden stappen ondernomen waarbij medewerkers levenslang kunnen leren. Ik denk aan het hospiteren, het invoeren van supervisie, het nascholingsbeleid, collegiale consultatie in de scholengemeenschap,... Learning moet de medewerkers uitdagen om nieuwe en betere competenties aan te leren. Uiteindelijk is er de fase van investing; het investeren dus. Een schoolleider kan geen ICT-beleid voeren als men met een sterk verouderd computerpark zit. Een ander voorbeeld: je kan niet klasoverschrijdend werken als de directeur geen overlegmomenten formeel inbouwt. Het investeren wordt vaak onderschat omdat er te weinig geld is, omdat het tijd en actie vraagt,... Ik denk aan een groepscoaching waarbij we gebruik maakten van de mediatheek van de hogeschool in Gent. De leerkrachten vonden het 'moeilijk' om zich naar Gent te verplaatsen. De directeur werkte deze drempel weg en zorgde voor busvervoer. Ook dat is een vorm van investeren. Daar waar niet geïnvesteerd wordt, daar blijven drempels of barrières. (In een matrix vul ik de begrippen met praktijkvoorbeelden in: visioning > casting > learning > investing)
Bij verandering wordt vaak een andere strategie toegepast dan bij de vernieuwing. Men spreekt hier van de olievlek. Daar valt de druppel in het midden van de vlek, en vloeit deze uit naar alle zijkanten. Hier gebeurt de verandering vanuit een gezamenlijke noodzaak in het team. Vaak gaat het om iets dat reeds bestaat, maar dat aan verandering toe is (ouderparticipatie, de speelplaats omtoveren, werken rond diversiteit op school,...). Hier komt het begrip "implementeren" naar boven. Dat is voor vele mensen uit het onderwijs een gekend begrip. In korte zinnen overloop ik de stappen die bij het implementeren kunnen gezet worden.
Een eerste stap in het veranderingsproces is het mobiliseren. Hier gaat men proberen om iedereen aan boord te krijgen; ook de kritische massa. Dat doet men door het "wij-gevoel" te creëren. Daardoor slaagt men er soms in om vroege volgers te betrekken bij de verandering. Men doorloopt een proces van het uitproberen en het bijsturen ervan. Om de dips te overwinnen zal men misschien externe hulp inschakelen. Dat is meteen de tweede stap. Vaak is dit de pedagogisch schoolbegeleider of een nascholer. Mogelijke hindernissen (zoals verzet) zal men proberen weg te werken door het helpen, het bekrachtigen en het vieren. Het vieren speelt hier wel een belangrijke rol. Ik zie in sommige scholen dat de directeur het lint doorknipt, dat de reporter langskomt, .... Kortom: de gemeenschappelijkheid komt hier sterk naar voor. Pas dan gaat men over naar een stap waarbij men zich extern oriënteert. Er wordt genetwerkt met andere scholen, men gaat de voeling met de realiteit nagaan,... Als laatste stap wordt het communiceren en evalueren aangehaald. Hierin treedt men in dialoog met alle betrokkenen. Dat doet men omdat men zo de essentie van de verandering kan herhalen. Hier is ook ruimte om te kijken of de woorden omgezet worden in daden. Gebeurt dit niet, dan dringt zich een bijsturing op en ook hier kan de hulp van een externe ondersteuner ingeroepen worden. Het hoeft waarschijnlijk niet gezegd dat de veranderingsactor hier moet beschikken over een dosis empathie, leiderschap, reflectief vermogen en zelfsturing. In deze voorstelling gaan we hierop niet verder in.
In een tweede deel gaan we in op weerstand in het team! Tot dan...
25-05-2011 om 00:00
geschreven door Gert Bourgeois 
|
