Iedereen in mijn organisatie die  aandacht, warmte en erkenning krijgt wordt sterker en kan de” cirkel van invloed op de gewenste richting” van binnenuit vergroten en aldus enorm bijdragen tot het behalen van onze organisatiedoelstellingen. Niet omdat het moet, maar vanuit het hart.

Sommige van mijn diensten/teams zijn voorbeelden van zelfsturende teams waar medewerkers zich voelen als behorend tot een hechte en open familie. In dergelijke teams voel je je als een volwaardig en volwassen lid van een groep waar je  kan rekenen op je mede-werkende collega’s en op je leidinggevende ; waar  je je mening kan geven en er rekening mee gehouden wordt, waar feedback gewenst en gevraagd wordt ; waar je elke dag met plezier naar toe gaat.

In andere teams/diensten  voelen de medewerkers weinig hechting met elkaar en met de leidinggevenden.
In dergelijke teams betwijfelen de medewerkers  zelf of de leidinggevenden wel interesse tonen in hun werk en uitdagingen. In het beste geval doet eenieder individueel zijn best maar kritiek of echte  besprekingen over bijvoorbeeld de werklastverdeling of over verbeterpunten ontbreken. Feedback is er ongewenst en de leidinggevenden hopen het gewenst gedrag te bereiken door gebruik te maken van instrumenten ter “bijsturing”.

Hebben we planningsgesprekken, evaluatiegesprekken, functioneringsnota’s, functioneringsgesprekken, afsprakennota’s of tucht nodig om een team goed of integer te laten draaien?.
Ik verkies alvast een  redelijke zekerheid dat het hart van mijn medewerkers op de juiste plaats zit en een cultuur van open communicatie. Ik durf er vanuit gaan dat de medewerkers hun functioneren (ook inzake integriteit)  best zelf kunnen regelen en dat toelatingen, controle en bijsturing alleen vereist is daar waar de risico’s voor onze organisatie en voor het individu het grootst zijn. Bovendien gebeuren deze regelende activiteiten bij voorkeur op niveau van het directe en hechte team, en niet op niveau van een soms wereldvreemd leidinggevend niveau.

Waarom één team “hecht” is en medewerkers aantrekt en een ander team “afstandelijk“ en medewerkers afstoot is een zeer moeilijke vraag waar meerdere factoren een rol kunnen spelen.
Een leiderschap vanuit de kracht van aandacht, warmte en erkenning is volgens mij wel het begin (of het einde) van de totstandkoming van een hecht team/dienst. In de huidige tijdsperiode waar organisaties nood hebben aan kwaliteit i.p.v. kwantiteit moet elke leidinggevende zich de vraag stellen of zijn eigen “kader” dat hij bewust of onbewust geïnstalleerd heeft in zijn team/dienst wel het juiste is.

“Modieus gezegd zijn hiërarchische organisaties “uit”. Medewerkers zijn mondig en goed opgeleid. Ze zullen geen eenzijdige missives meer pikken. Ze willen en verwachten aandacht, warmte en erkenning. Vaardigheden die behoren bij de “eigen kracht” van de leider zijn bijvoorbeeld: intuïtie en zijn inlevingsvermogen. De leider moet werken aan zingeving om energie te bundelen ten faveure van de door hem aangegeven doelen. Want die doelen moeten gesteld worden. Ook dat wordt van een leider verwacht. Niet altijd, wel als er onduidelijkheid is. Wanneer er nieuwe situaties ontstaan of wanneer de gevolgde richting niet langer de juiste lijkt” (http://www.markensteijn.com/leiderschap_3.htm)

20-06-2012 om 02:48 geschreven door filiprasschaert  

De cirkel van Covey biedt ons een bril om een andere kijk te ontwikkelen op dingen waar we tegenaan lopen. Dingen die ons bezighouden zijn in te delen in 2 cirkels:

·         In “the circle of concern” spelen de zaken zich af die ons bezighouden en invloed op ons uitoefenen, maar waar we zelf weinig of geen invloed op hebben. Mensen en leiders zijn in hun leven emotioneel betrokken bij veel zaken: zoals te veel taken, te weinig middelen, te weinig invloed op resultaten, te weinig engagement van partners, etc. Er zijn nogal wat zaken in de cirkel van betrokkenheid waar we geen of slechts een beetje invloed op hebben. In de cirkel van betrokkenheid zitten heel wat energievreters.

·         De cirkel van influence/invloed heeft betrekking op dingen waar we wel invloed kunnen op uitoefenen. Je eigen plannen en doelen, je omgang met je collega’s, medewerkers, vrienden, partners of autoriteiten, de tijd die je in belangrijke zaken steekt, je eigen ontwikkeling, etc.

Door je aandacht en energie op dergelijke zaken te richten komt enorm veel energie voor jou als leider en voor je organisatie vrij.

·         Hoe vergroot ik mijn cirkel van invloed?

o   Direct

§  Hoe gedraag ik mij t.o.v. de collega-leidinggevenden (diensthoofden)?

§  Hoe stimuleer ik hen voor hun persoonlijke ontwikkeling en voor het slagen in hun leidinggeven?

§  Ben ik aanwezig wanneer ze me nodig hebben?

§  Bespreek ik met hen de gewenste richting?

§  Kunnen zij zich waarmaken/”engageren”?

§  Stimuleer ik dat ze samenwerken of dat ze elkaar tegen werken?

§  Zijn ze loyaal t.o.v. mij vanuit angst voor hun positie of vanuit wederzijds vertrouwen?

§  Hoeveel leidinggevenden kunnen de kleine golven welke ik veroorzaak (of laat veroorzaken) verder zetten, versterken en tot werkelijkheid laten worden.

§  In hoeverre kunnen de leidinggevenden de golven van elkaars leiderschap en succes versterken.

§  Hoe gedraag ik mij t.o.v. de medewerkers?
Elk contact met een medewerker is een moment van waarheid waar de medewerker kan zien of ik werkelijk te vertrouwen ben, of ik aandacht heb voor zijn/haar problemen/vragen. Of ik eerlijk en oprecht ben, of ik echt luister, beloftes maak en ze nadien ook naleef. Als dit positief verloopt en ik mijn contacten met de medewerker als prioritair beschouw, zal mijn cirkel van binnenuit alsmaar sterker worden en wordt de ganse organisatie als één grote familie aanschouwd waarbij men zich met elkaar en met het groter geheel verbonden voelt.

§  Hoe gedraag ik mij vooraleer ik een beslissing (individueel/collectief) neem?

Schat ik voldoende de gevolgen in voor de individuele medewerker en stel ik mij genoeg de vraag of die  beslissing wel nodig is? Waarschijnlijk sta ik vaak te weinig stil bij de beslissingen die ik neem, maar ook  ik heb meer dan eens een “minst slechte” beslissing in alle openheid toegelicht en gemerkt dat met de juiste informatie medewerkers ook dergelijke beslissingen kunnen aanvaarden.

§  Hoe gedraag ik mij tijdens de vergadering/meeting die ik voorzit of bijwoon? Is het een voorbeeld van versterken en genereren van oplossingen/ideeën of een tegenvoorbeeld van gewenste cultuur.

o   Indirect

§  In hoeverre gedragen de andere leiders zich in overeenstemming met de gewenste visie?

§  Kijk zonder emotie/oordeel naar die leiders die met overtuiging in je cirkel van invloed komen om deze versterken, naar die leiders die doen alsof, naar die leiders die je cirkel willen verkleinen, naar die leiders die je cirkel ondersteunen zonder dat je het merkt.

§  Wees meer dan aandachtig naar signalen van het “middenkader” en maak er een sterke kritische groep van.

§  In hoeverre gedraagt elke  medewerker zich t.o.v. elke klant in overeenstemming met de gewenste visie?

§  De wijze waarop ik omga met welgekozen partners en mijn autoriteiten (stakeholders), is tevens bepalend voor het bereiken van de gewenste doelstellingen.  De ingrediënten zijn simpel: oprecht vertrouwen, rekenschap op mij en mijn organisatie om oplossingen te vinden en opbouwend verantwoording afleggen.

o   No control

o   Tot slot zal ik als leider (en als mens) meer moeten zien en leren alsook aanvaarden dat nu eenmaal dingen gebeuren waarop ik weinig tot geen controle over heb. Ik moet dit dan een plaats kunnen geven zonder mezelf of anderen op te jagen of emotioneel te reageren. Dit is in elk geval een belangrijke uitdaging voor mijn leiderschap.

15-06-2012 om 18:22 geschreven door filiprasschaert  

 “Pro-activity is part of human nature. Create an atmosphere where people can seize opportunities and solve problems in an increasingly self-reliant way.”

Een cultuur van bijleren, kijken hoe men elders tewerk gaat, verantwoordelijkheid  opnemen en zelfregulerend werken. Dit heb ik met plezier mogen ervaren bij vele leidinggevenden, medewerkers, en teams in mijn organisatie.

Mensen die in afwachting nog een tijdje in je organisatie verblijven, stagiairs, mensen die tijdelijk uit hun normale werkzaamheden getrokken zijn, zijn allen extra “generatoren” van energie die de tijd en de onafhankelijkheid hebben en nemen om de huidige werkwijze in vraag te stellen. 

In onze organisatie zijn er duidelijk nog steeds een aantal leidinggevenden die worstelen  met de weg  van “dienende leiders” die ik als eindverantwoordelijke vanuit mijn visie als de juiste en nodige richting uitstippelde.  Nu is er geen weg meer terug, want ik beschouw het als mijn eigen persoonlijke missie om  geesten te openen (blikken te verruimen) en deze blikken zullen zich niet meer laten opsluiten als gedweeë bewaarde geesten in blik (conserven).   

Het is een omslag van controle en alles wordt “op een hoger niveau geregeld” naar verantwoordelijkheid toe. Het andere niveau is daar waar jij denkt dat het nuttig is.
Vorig jaar kreeg ik een brief van een aantal medewerkers die spraken van een “kleuterklas mentaliteit”, omdat ze o.a. voor veel toestemming van een hoger niveau moeten vragen, of dat een 100-tal nutteloze formulieren  in systemen veelal op papier moeten worden  gezet  zonder enige meerwaarde en dat voor alles wat kan misgaan een onderrichting bestaat om een medewerker te kunnen straffen.

De cultuur is aan het veranderen/draaien door kleine en grote acties van een stijgende kring van mensen,  maar ik zal veel meer initiatieven moeten nemen om dit fundamenteel en blijvend te veranderen.
Grote kuis in de regels, in de formulieren, in de werkwijze, etc. en vooral medewerkers en leidinggevenden die zelf voorstellen doen tot “grote kuis” met behoud van die regels die wel nodig zijn. Dat is nodig voor het vrijmaken van energie van de front office medewerkers.
En het gaat daarbij niet om een OF verhaal maar een EN-EN verhaal waarbij het volgende nodig is:

·         Verbeeldingskracht naast kennis,

·         Open geest naast ervaring,

·         Het vermogen om te experimenteren naast routine
(Bron: Kleine cursus groot denken -Adriaan Wagenaar).

Elke leidinggevende (en in de 1^ste instantie ikzelf) zal  meer dan wie dan ook moeten aantonen zodat hij daarbij een meerwaarde creëert en zijn medewerkers die in contact staan met de “klant” dienend ondersteunt.

14-06-2012 om 03:54 geschreven door filiprasschaert  

 “Making and keeping commitments. The commitments to ourselves and to others, and our integrity to those commitments , is the essences. “

Als ik terugblik op hoe ik een aantal crisissen beheerste het voorbije jaar zie ik goede voorbeelden (waarbij ik mij als leider niet liet opjagen, waar ik leerde uit mijn fouten of wat fout ging en waarbij ik trouw bleef aan mezelf en aan principes m.b.t. gewenst gedrag). Ook ken ik minder goede voorbeelden waarbij ik teveel onderging wat op de organisatie af raasde na een spijtig incident.  Ik weet nu voor mezelf  dat ik de respons van bv. de pers of van de vakbond of van een individu niet in handen kan hebben. Wel heb ik een vrije keuze over de respons van onze organisatie en moet ik mij vooral houden aan de uitgezette richting en aan de waarden waarin ik geloof. Als er iets fout gaat, is het bovendien een unieke kans om te tonen wat voor leider je kan zijn  door verantwoordelijkheid op te nemen (i.p.v. door te schuiven), door je medewerkers te (onder)steunen, door  bij een verkeerdelijke beslissing deze vlug te erkennen en door deze te aanvaarden en verder te werken aan verbeteringen.

12-06-2012 om 17:36 geschreven door filiprasschaert  

 “ Smart, value driven, they read reality and they know what is needed.”

Enkele jaren geleden volgde ik een dagcursus kajak aan zee. Niet bepaald mijn “ding”, maar als grote liefhebber van de kust ontdekte ik – tot mijn grote verbazing - dat niet alle golven dezelfde zijn en als je jouw boot in de juiste richting legt en aandachtig wacht op net die juiste golf,  dat je een snelheid kan halen die je anders zelf nooit zou kunnen bereiken. 

Als ik mezelf met andere – en vaak veel slimmere – leiders vergelijk is het mijn kracht of mijn talent  om op basis van eerlijke en goede contacten met medewerkers, partners en doelgroepen veelal de juiste golf te zien. Om mijn boot in de goede richting te leggen en actie te ondernemen om vooruit te gaan, om vooruit te denken. Het is in mijn overtuiging dat “de waarheid” enkel op het terrein ligt en dat het “terrein lezen” of “laten lezen” een must is voor een leider. Ik wens dan ook deze kernkwaliteit verder uit te bouwen en aan te leren aan mijn medeleidinggevenden.

11-06-2012 om 06:04 geschreven door filiprasschaert  

Stephen R.Covey. Kenmerk 1 : “Wees als leider  proactief”

Hoe interpreteer ik het woord proactief in het boek van Covey en hoe wens ik dit toe te passen naar een eigen interpretatie doorheen vijf aandachtspunten?

“To be a solution to problems, not  problems themselves, to seize the  initiative to do whatever is necessary, consistent with correct principles, to get the job done.”

    Een leider heeft de plicht om dingen waar te maken en kan als enige alle nodige  krachten bundelen om betere oplossingen te bereiken:

·         Sommige mensen binnen en buiten je organisatie zullen zeggen wat er allemaal zou moeten gebeuren (soms niet gehinderd door enige dossierkennis of door eigen nalatigheid) en anderen zullen misschien handig elk voorstel tot oplossing deskundig  trachten “neer te halen”.

·         Als leider dien je ervoor te zorgen dat de organisatie effectief vooruit gaat door:

o   Maximale informatie in te zamelen om een probleem te kunnen begrijpen;

o   Te reflecteren over de voor- en nadelen van elke mogelijke oplossing;

o   Je te omringen met personen voor wie onderling vertrouwen en loyauteit belangrijk zijn en  die  in eer en geweten hun mening geven (bij voorkeur mensen die verschillen van jezelf in stijl en aanpak, maar die gelijk zijn in waarden en in visie op de rol van medewerkers en op hoe de organisatie moet evolueren).

Maar uiteindelijk zal jij als leider een keuze moeten maken, want dat is wat men van jou verwacht:

·         Je beslist in eer en geweten;

·         Je zal daarbij nooit  zeker zijn dat de uitkomst de goede zal zijn;

·         Je laat je na de invoering van je beslissing niet afleiden door negatieve factoren maar je zorgt voor een coherente toepassing;

·         Je besteedt je  energie aan die leidinggevenden die er zullen voor zorgen dat jouw intenties werkelijkheid worden en  je gaat naast hen staan  om hen te steunen en je vertrouwen in hen te tonen.

·        Last but not least, je aanvaardt dat niet alles zal verlopen zoals je gewenst had; je doet dit zonder grote emoties, vanuit  vertrouwen  in het groter geheel.

10-06-2012 om 14:32 geschreven door filiprasschaert  

Ben ik congruent?

     ·        Congruentie
      ·         Bescheidenheid
      ·         Moed

Intenties. Wat is mijn agenda?

·         Motief

·         Agenda

·         Gedrag

Capaciteiten.  Ben ik relevant?

·         Talenten

·         Attitudes

·         Skills

·         Kennis

·         Stijl

Neem ik verantwoordelijkheid?

·         Neem verantwoordelijkheid

·         Verwacht te zullen slagen

·         Finish sterk

Karakter?

·         Recht door zee

·         Respect tonen

·         Transparant zijn

·         Fouten rechtzetten

·         Loyaliteit tonen

Karakter/Gedrag?

·         Eerst luisteren

·         Toezeggingen nakomen

·         Vertrouwen uitdragen

Gedrag?

·         Resultaten boeken

·         Jezelf verbeteren

·         De realiteit onder ogen zien

·         Duidelijk zijn over verwachtingen

·         Verantwoording afleggen

31-05-2012 om 23:19 geschreven door filiprasschaert  

27-05-2012 om 21:50 geschreven door filiprasschaert  

Ik ben persoonlijk van mening dat heel wat leidinggevenden hun rol van voorbeeld inzake het tonen van gewenst gedrag sterk onderschatten. Sommigen denken dan ook dat medewerkers niet zullen (of mogen) weten hoe zij zich als leider gedragen. Waar besteden zij het budget Public Relations aan? Welk materiaal vinden zij dat met geld van de Staat/bedrijf moet worden aangekocht voor hun gebruik? Waar halen zij een extra inkomen? Naar welke VIP-gebeurtenissen gaan zij en welk gedrag vertonen zij daar?. Wanneer we een risicoprofiel inzake integriteit per functie zouden uitwerken, moeten we de mogelijke blootstellingen vermenigvuldigen met de mogelijke gevolgen van het ongewenst gedrag. Een leider loopt naar mijn mening een risico, omdat hij een aardige portie verantwoordelijkheid, werklast en stress te verwerken heeft, doordat hij kan genieten van vele uitnodigingen en hij een vrij ruime beslissingsbevoegdheid heeft.

Hoge werklast en verantwoordelijkheid betekent voor sommigen zichzelf overtuigen van het recht dat ze hebben om meer te krijgen of te nemen dan wat voorzien is of dat sommigen een schadelijke ontspanningsklep zoeken als tegenreactie op de hoge stressfactor. Blootstelling betekent bijvoorbeeld dat een leider voor vele diverse redenen uitgenodigd wordt op een gamma van evenementen. Laat mij duidelijk wezen, op zich vind ik daar niks verkeerd aan, alleen meen ik dat het risico op ongewenst gedrag ook kan stijgen. Ga je daar alcohol drinken of niet , ga je met de wagen rijden, ga je mensen leren kennen met wie het goed klikt, maar die je misschien beter mijdt of die een achterliggende agenda hebben.

Mag een leider dan geen mens zijn? Zeker wel, maar als vertegenwoordiger van diens organisatie moet hij/zij beseffen dat integriteit geen optie is, maar een fundering voor het bereiken van de doelstellingen. Als de integriteit serieus geschaad werd, is het leiderschap over en zullen beslissingen of initiatieven die met de beste intentie genomen werden, geen doorgang meer krijgen.

Deze integriteit kan geschaad worden door eigen toedoen (handelen of niet handelen), maar ook door anderen (medewerkers, familie, vrienden, etc.). De aard van de schade aan de integriteit, de eigen verantwoordelijkheid van de leidinggevende in het ontstaan van het probleem en de perceptie over het handelen van leidinggevende voor het herstel van het probleem zijn bepalende factoren voor het behoud van het vertrouwen in de leidinggevende.

27-05-2012 om 20:47 geschreven door filiprasschaert  

Een moderne leider zijn, betekent ook dat :

·         Men meer en meer (terecht) resultaten en verantwoording vraagt… maar misschien niet altijd de tijd wil nemen om de grondoorzaken van een probleem en de globale context te onderzoeken en structurele oplossingen naar voren te brengen. We leven nu eenmaal in vluchtige tijden…

·        Hij/zij niks of weinig te zeggen heeft vanuit zijn functie, maar ervoor moet zorgen dat medewerkers zich vanuit hun hart verbonden voelen met het geheel, dat ze loyaal willen zijn aan hem/haar (de leiders van de toekomst worden volgens mij meer en meer vrouwen (of mannen met gevoelsmatige, vrouwelijke eigenschappen).

·         Er de laatste jaren (in de periode van overvloed) veel procedures / mechanismen / rechten voorzien werden, die soms hun doel missen (hoe goed ze ook bedoeld zijn) – zo denk ik aan functionerings- en planningsgesprekken, organieke kaders, alle soorten verlof of afwezigheden, etc. – flexibiliteit is naar mijn mening de basis (althans voor sommige functies). Onlangs had ik een medewerker, aan wie ik zei dat zijn functie eigenlijk “libero”, m.a.w. veelzijdig was. Dus inschuiven waar het past, waar nodig en dat ik van hem alleen verlang dat hij zich verbonden voelt en loyaal is aan de organisatie, aan de maatschappij en aan mij als leider (is dat niet de essentie?). Uiteraard, heb ik begrip voor de bescherming van de medewerker en de nood aan duidelijkheid voor sommige functies… maar is het middel niet het doel geworden? … hoeveel  evaluaties zijn er in orde bij de politie (20%?) en hoe komt dat? Hebben we geen systemen bedacht voor een kleine groep van mensen (6%), die serieus bijgestuurd moeten worden, in plaats van voor de grote meerderheid die uit zichzelf wenst te verbeteren?

·         Een leider verantwoordelijk is voor alles wat mis gaat en dat, wanneer hij proactief onvolmaaktheden onderzoekt, de anderen die besluiten kunnen misbruiken… Mijn antwoord hierop: blijven handelen als een goede huisvader en dus toch de onvolmaaktheden blootleggen in de organisatie en in de mate van het mogelijke aanpakken!

Voilà, en de rest is voor na mijn verlof, na het herlezen van Stephen R. Covey (meer bepaald: De Cirkel van Invloed).

25-05-2012 om 00:00 geschreven door filiprasschaert  

“Freewheel” oprichting van het verbond voor de Moderne PolitieLeiders/Lijders – MPoLL

Als leider van een toffe groep, bestaande uit meer dan 1200 Gentse flikken, neem ik af en toe de tijd om na te denken over mijn wijze van leiding geven. Wat je hier leest zijn hersenspinsels en dus voor discussie vatbaar.

Mijn inspiratiebron bij uitstek is al jaren Stephen R. Covey, de Amerikaanse auteur gespecialiseerd in managementtechnieken en effectief leiderschap.

Dankzij het internet kan je uiteraard ook veel interessante inzichten vinden. Zo vond ik via Twitter de onderstaande tabel van Piet Gentenaar, trainer/coach bij VDS Training Consultants B.V (wat een mooie naam voor een Nederlander).

 ‘Leaders of the future!’

Dat is in elk geval wat ik wens te zijn en te doen, waar ik in geloof als mens én als leider.

25-05-2012 om 00:00 geschreven door filiprasschaert