19-09-2012 om 09:16 geschreven door filiprasschaert  

Bijlagen:
">    

Bijlagen:
http://prezi.com/ywejpslxq7fk/copy-of-mijn-eindbeeld-op-mijn-organisatie/   

Leiderschapvaardigheden voor thuis

(http://www.support.an/item.php?id=306&search_txt=kanker&edition=&heading=&page=2)

Bent u thuis een leider of een manager?

In de werksfeer wordt op leidinggevenden een zwaar beroep gedaan om goed, verantwoord en effectief leiding te geven. Maar als we van het werk weggaan naar huis laten we dat los, want dan hoeven we niet aan werk te denken (veel mensen althans).
Maar er zijn in de vaardigheden voor leidinggevenden op het werk veel elementen te vinden die thuis in de gezinssituatie helemaal geen kwaad kunnen om daar ook toegepast te worden. Thuis doen we vaak dingen zoals we ze altijd doen, we lijken daar minder bewust mee bezig te zijn dan met de aanpak op het werk. En als we thuis al bezig zijn, dan is het managen van de activiteiten van alle gezins- of familieleden veelal belangrijker dan het leiden van het gezin.

Leiden of managen?

Er zitten belangrijke verschillen tussen managen en leidinggeven, en die zijn interessant om te analyseren in de context van uw rol in het gezin en de familie. We zullen dat doen aan de hand van een van de zeer populaire theorieën over leidinggeven. Het kan u helpen uw rol in het gezin beter vorm te geven en effectiever uit te voeren.

Het verschil tussen managen en leidinggeven is vaak bediscussieerd. Echte harde en allesomvattende definities zijn daar niet uitgekomen.

Stephen Covey – bekend van het zeer succesvolle boek “The 7 habits of highly effective people” - maakt er het volgende onderscheid tussen:

Het komt er dus op neer dat leidinggevenden meer bezig zijn met de grote lijnen uitzetten, en de juiste koers bepalen. Betrek dit eens op uw eigen situatie: Hoe is uw rol in het gezin? Zorgt u dat wat er gedaan wordt goed gebeurt? Of let u er meer op dat het gezin en de individuele gezinsleden zich ontwikkelen in de gewenste richting?

Het lijkt wel of we in ons dagelijkse privé leven soms minder bewust bezig zijn met plannen maken en de koers uitstippelen dan in ons professionele leven. Terwijl het voor ons in gezinsverband uiteindelijk misschien nog wel belangrijker is dan in de werksituatie.


De rol van leiderschap
We kunnen wat dieper ingaan op de rol die een leider in zijn omgeving heeft. Een van de mogelijkheden is te kijken naar de vier rollen van leiderschap die Stephen Covey heeft gedefinieerd. Het zijn de vier volgende rollen. Ik gebruik de Engelstalige termen met een vertaling erachter om zo zuiver mogelijk te blijven:

• Pathfinding (koers bepalen)
• Aligning (balanceren)
• Empowering (talenten faciliteren)
• Modeling (modelleren)

We zullen wat dieper ingaan op deze vier rollen. Eerst zullen we de hoofdlijnen per rol op een rij zetten, zodat u zich een goed beeld kunt vormen over wat deze behelzen. Daarna kijken we hoe dit in de gezinssituatie van toepassing is.

Rol 1: Pathfinding

Stephen Covey beschrijft dit als het creëren van een visie die een verbinding maakt tussen hetgeen waarvoor (in bedrijfstaal) ‘klanten’ warmlopen, en wat uw passie is. Het geeft de mogelijkheid om een link te leggen naar hetgeen u graag wilt afleveren, en wat de ‘klanten’ graag willen hebben.
Deze rol gaat over de volgende drie vragen:

• wie is voor mij belangrijk en wat is voor hen belangrijk?
• wat is mijn doel, waaraan hecht ik de meeste betekenis, en hoe gaan we met elkaar om?
• waar gaan we naartoe en hoe komen we daar?
• Covey werkt in de beschrijvingen met kernprincipes die nog wat meer verdieping geven aan de rollen.
• Voor Pathfinding zijn de kernprincipes:
• Stel een diagnose voordat je maatregelen neemt
• Geen betrokkenheid, betekent geen commitment
• Begin met het einddoel in gedachten

Het is interessant op dit te betrekken op het dagelijks leven en uw rol in het gezin. Als u daar de leiders rol wilt vervullen, betekent het dat u steeds ver vooruit kijkt en dat u probeert uw doelstellingen en passies te verbinden aan die van uw gezinsleden vice versa. Waar liggen de raakvlakken? Daarop kunt u vervolgens inspelen bij het kiezen van de activiteiten en het uitstippelen van de koers. Deze rol betekent ook dat u elkaar betrekt bij waar u mee bezig bent. Vooral voor die zaken waarbij u van uw gezinsleden betrokkenheid of interesse verwacht.

Rol 2: Aligning

Covey geeft aan dat dit, bij wijze van spreken, het asfalt is voor de weg die u bij rol 1 (aligning) heeft uitgestippeld. Is dat asfalt mooi glad of zitten er obstakels in? Het gaat om het creëren van een elegante en prettige manier van samenwerken of samenleven die zo goed mogelijk is ingericht, een goed geplaveide weg die rechtsreeks leidt naar het doel.
Het heeft te maken met het simpele gegeven dat een organisatie (of gezin) perfect is ingericht voor de resultaten die het nu boekt. Wilt u andere resultaten, dan zult u het (gezins-) systeem anders moeten inrichten. Het gaat ook om het vinden van een balans tussen wat je zegt en wat je daadwerkelijk doet. Als je iets anders zegt dan je in werkelijkheid doet, raken mensen (uw gezinsleden) gefrustreerd en worden ineffectief.

Als leider geeft u in deze rol antwoord op de volgende drie vragen:

1.     hoe werkt het systeem (gezin) samen?

2.     welke onderdelen zijn er te onderscheiden?

3.     hoe balanceren we de onderdelen zodat we de juiste visie kunnen realiseren?

Als kernprincipes horen hierbij:
De delen beïnvloeden het geheel, en het geheel beïnvloedt de individuele delen
Organisaties (gezinnen) zijn perfect uitgerust en ingericht om de huidige resultaten te behalen.

Als leider in het gezin betekent deze rol dat u nagaat hoe u elkaar beïnvloedt binnen het gezin. Helpt u elkaar op weg, of werkt u (mogelijk onbewust) elkaar juist tegen in wat u wilt bereiken. Wie heeft welke rol en levert welke bijdrage? Als u niet tevreden bent met hoe u als gezin functioneert, dan kunt u eens kritisch kijken naar de onderdelen en hoe ze elkaar beïnvloeden.

Rol 3: Empowering

Empowering (talent faciliteren) betekent volgens Stephen Covey dat u het talent, de energie en bijdrage van mensen weet los te maken om hen het uitgestippelde pad te laten bewandelen. Alleen als de juiste condities (randvoorwaarden) worden geschapen kunt u immers van mensen verwachten dat ze topprestaties leveren.
In deze rol geeft u als leider antwoord op de volgende 4 vragen:
hoe creëren we een omgeving waarin mensen (gezinsleden) hun beste beentje voorzetten en betrokkenheid tonen?
wat voor soort activiteiten hebben we?
hoeveel verantwoordelijkheid en autoriteit zouden de gezinsleden moeten hebben?
wie doet wat? Hoe? Met welke instrumenten en met welke verantwoording? Waarom?
Als kernprincipes gelden hier de volgende twee punten:
Verschillende behoeften vragen om verschillende benaderingen.
Denk aan ‘win-win’.

Projecteer dit maar eens op uw gezinssituatie. Iedereen heeft eigen en gezamenlijke doelen, maar helpen we elkaar om die te bereiken? Waar zijn we zoal mee bezig als gezin en waarom? Deze rol geeft aan dat u als leider beïnvloedt of het gezin wordt geleefd door de waan van de dag, of dat u er bewust bezig bent uw gezin en de gezinsleden in een bepaalde richting te (laten) ontwikkelen. Alleen als u bewust bij deze rol stilstaat, kunt u hopen dat u het beste uit uw gezinsleden haalt.
Als eenvoudig voorbeeld kunt u denken aan de omstandigheden waaronder uw kind met school en huiswerk bezig is. U kunt wel topprestaties verwachten, maar creëert u de omstandigheden die dat bevorderen, met aandacht en hulp, en een goede werkruimte en voldoende tijd voor huiswerk?

Rol 4: Modeling

Deze rol gaat over het vertrouwen winnen (of verdienen) van anderen. Dat kan alleen als u leeft en leidt op basis van principes. Als men weet waar u voor staat, en u leeft daar ook naar (walk your talk) dan vindt men u een betrouwbaar persoon en is er ruimte voor vertrouwen.

Als leider beantwoordt u in deze rol de volgende vier vragen:

• wie zal mij volgen?
• neem ik verantwoordelijkheid?
• ben ik betrouwbaar (‘walk my talk’)?
• ben ik betrouwbaar? Moet dit niet anders?
• Als kernprincipe definieert Stephen Covey het volgende:
• Vertrouwen wordt opgebouwd van binnen naar buiten

Het betekent in simpele termen dat als u doet wat mensen van u verwachten, u betrouwbaar wordt gevonden. En u beïnvloedt zelf grotendeels wat men van u verwacht. Als u zegt dat u komend weekend vrij houdt voor familiezaken, en u doet dat niet, dan schaadt u de verwachting die u zelf hebt geschapen.

Deze rollen die in het bedrijfsleven worden gebruikt om leiders bewust te maken van hun functioneren, kunnen heel goed werken als richtsnoer voor uw functioneren als leider in het gezin. Het is wellicht teveel om in een keer elke dag toe te passen, maar als u van tijd tot tijd stilstaat bij wat u met uw gezin wilt bereiken en hoe u dat kunt bevorderen, dan bent u al een eind op weg.
Denk ook eens aan het volgende gezegde als u niet tevreden bent: Als u dingen op dezelfde manier blijft doen, krijgt u steeds dezelfde resultaten. Door te analyseren en te sleutelen aan de hand van de vier rollen van leiderschap, kunt u mogelijk tot verbetering komen en dingen anders (beter) doen.

Door Stella van Rijn
Hoofdredacteur van Coaching, vakblad voor leidinggevenden.
Zie ook: www.coaching-magazine.net

30-07-2012 om 15:44 geschreven door filiprasschaert  

Van verdeeldheid naar heelheid

11-07-12 om 10:02 door guido in Carrière en werk, Leiderschap, Organisatie ontwikkeling

De oplossing: creëren van eenheid

De helende rol van de leider heeft als doel om de organisatie heel te maken.
Er valt veel over dit onderwerp te zeggen, echter de kern van de oplossing ligt in het creëren van eenheid. Eenheid in visie, eenheid in leiderschap, eenheid in waarden, en eenheid in prioriteiten.

Eenheid in visie

Als er geen visie bestaat, kun je heelheid wel schudden. Ieder gaat zijn eigen gang. Dat doet iedereen natuurlijk met goede bedoelingen. Echter net zo veel mensen net zo veel meningen. De weg is vrij naar verdeeldheid en onderlinge spanningen. Het is essentieel dat er een visie is, dat deze door de managers dagelijks wordt gecommuniceerd, en dat elk lid van de organisatie duidelijk heeft wat hij of zij moet doen om deze visie te realiseren.

Eenheid in leiderschap

Wat moet een manager doen? Waarom zijn er managers? Wat wordt er van de managers verwacht? Welke vaardigheden moeten zij bezitten? Dit zijn vragen die eenduidig zouden moeten worden beantwoord als het gaat om eenheid in leiderschap. Als je heelheid wilt realiseren is het van belang om een duidelijk en helder beeld te hebben van het soort leiderschap dat je wilt nastreven.

Eenheid in waarden

Waarden bestaan uit idealen en motieven die een groep met elkaar wil nastreven. Het mag duidelijk zijn dat als er geen gemeenschappelijke waarden zijn, eenheid ook ver te zoeken is. De ene afdeling heeft creativiteit als waarde en de andere afdeling beheersing en de derde afdeling heeft creativiteit als hoogste waarde. Dan kan je nog lang proberen om er een geheel van te maken, maar dat zal je niet lukken. Ik heb het onlangs zelf nog meegemaakt. Iedereen zette zijn eigen waarde voorop. Hierdoor was er vooral verdeeldheid. Het maakte deze groep zwak en wij waren niet in staat om als geheel te opereren.

Eenheid in prioriteit

Als je bovenstaande eenheden kunt realiseren, ben je al heel ver. In de praktijk valt mij op dat er dan toch nog veel behoefte staat, om met elkaar heel duidelijk af te spreken wat nu echt de belangrijkste prioriteit is. Ieder of elke afdeling zal met zijn eigen goede bedoelingen deze willen stellen, toch is het van groot belang om deze prioriteiten met elkaar te delen en zo nodig ook daar eenheid in te realiseren.

Bron : http://www.gelukmanagement.com/van-verdeeldheid-naar-heelheid/

11-07-2012 om 12:43 geschreven door filiprasschaert  

De impact van het verleden van een organisatie moet je proberen inschatten en heeft een impact op je situationeel leiderschap van de organisatie in haar geheel.

Een ervaring

Onlangs kreeg ik een belangrijk inzicht tijdens een vergadering.
Ik had, als eindverantwoordelijke van de organisatie, een voorstel uitgewerkt vanuit twee doelstellingen belangrijk voor mijn organisatie en één doelstelling uiterst belangrijk voor mijzelf.

Enkele deelnemers aan de vergadering hadden onderling een ander voorstel besproken waarbij de eerste twee doelstellingen aan bod kwamen, maar mijn doelstelling zou niet bereikt worden. Bovendien namen meerdere deelnemers een volledig ander standpunt in, dan tijdens de informele contacten voor de vergadering.
Duidelijk een gelegenheid tot reflectie en tot leren voor mijzelf als leider.
Wat diende ik te beslissen als leider? Een interessante vraag.

Snel slaagde ik er in om mijn denkpatronen tijdens de vergadering zonder emotie (in het hier en nu) te analyseren. Wat was het belangrijkste? Mijn ego of het kunnen realiseren van twee doelstellingen? Als ik eerlijk wou blijven tegenover mezelf (en mijn visie op leiderschap en de gewenste cultuur) was er maar één keuze, namelijk het tegenvoorstel aanvaarden. Ik deed dit dus en ben blij met mijn beslissing (wetende dat mijn keuze in de informele communicatie achteraf vele interpretaties zal krijgen).

Een inzicht

Dagen nadien dacht ik verder na over, waarom mensen tijdens de vergadering een volledig ander standpunt innamen dan voorheen en ik vond een mogelijk antwoord: de deelnemers aan die specifieke vergadering hebben een gemeenschappelijk verleden en onderlinge gebondenheid, die veel verder gaat dan ik had kunnen vermoeden. Toeval of niet, maar nadien kreeg ik een tekst over situationeel leiderschap op het niveau van de organisatie. De volgende zinnen trokken mijn aandacht: “Als leider kom je terecht in een organisatie met een verleden. Een verleden waar je geen invloed op hebt, dat je dus hebt aan te nemen in het heden met de situatie die je nu aantreft. Het is dus de kunst om het verleden te eren (dus het huis niet tegen de vlakte te gooien) in het ontplooien van nieuwe initiatieven”.

(bron: basdekruyff - http://www.lerendeleiders.nl/forum/19-organisaties-leiden/583-situationeel-leiderschap-maar-dan-anders#583”)

Heel wat medewerkers in organisaties baseren hun huidig gedrag op ervaringen uit het verleden. Eerdere beslissingen bepalen de patronen voor het dagelijks handelen. Deze patronen geven stabiliteit, herkenbaarheid, vertrouwen en voorspelbaarheid. Met deze patronen is het bedrijf geworden wat het is. Misschien zijn ze niet meer effectief, niet meer passend bij de situatie van dit moment, maar ze werden meestal niet voor niets voor gekozen. De mensen zijn eraan gewend en ontlenen er een deel van hun identiteit aan.

Een mening

Je begint als nieuwe leider in een organisatie nooit met een wit blad en met nieuwe perfecte medewerkers, die volop in jouw project geloven en jouw visie delen. Je begint in een bestaand geheel van relaties, gewoontes, structuren en een geschiedenis van mislukte of gelukte veranderingen.

Te snel was ik vergeten wat in 2010 in de doorlichting van mijn organisatie stond:

“Vooral bij de basis heerst een cultuur die zich laat kenmerken door veel negativisme, angst en wantrouwen. Positieve feedback en bekrachtiging ontbreken meestal, de leidinggevenden hebben enkel oog voor het negatieve. De groep aanspreken voor fouten van individuen. Geen transparante beslissingen. Dit hangt samen met een falend leiderschapsstijl: niet coachend, niet sturend, geen kennis van wat leeft op de werkvloer, instructies die de toets van de praktijk niet doorstaan. Bij sommigen een fundamenteel gebrek aan verantwoordelijkheidszin en aan verantwoordingsplicht. Een gebrek aan rechtstreekse, persoonlijke en mondelinge communicatie. Niet openstaan voor suggesties van de werkvloer.”

Mijn uitdaging is dus nog groter. Ik moet als eindverantwoordelijke zorgen dat de cultuur in de gewenste richting verandert en doe dit o.a. door het (laten) uitvoeren van concrete acties. Maar ik moet ook respect hebben voor het sterke verleden van de organisatie. Een vorige organisatie die bovendien net  verantwoordelijk is voor de ongewenste cultuur.
Een interessant dilemma waarbij Stephen R. Covey mij gelukkig kan helpen.

04-07-2012 om 11:51 geschreven door filiprasschaert  

Een duurzame leider houdt een koers die gebaseerd is op het leggen van verbindingen in plaats van het creëren van grenzen:
verbindingen tussen en in diverse systemen en processen
verbindingen tussen en in groepen onderling
verbindingen tussen mensen
verbindingen in de mens zelf

(Guido de Valk http://www.gelukmanagement.com/duurzaam-leiderschap/)

02-07-2012 om 19:00 geschreven door filiprasschaert  

Bron : http://www.visieoptalent.nl/weblogvisieoptalent.php  Richard Van der Lee

“Wanneer je een leven leidt dienstbaar aan anderen, kun je nooit de verkeerde kant op gaan, hoeveel fouten je ook maakt.”

Bijt niet constant in de eigen staart en kom echt in beweging

 “De wereld is in beweging en wij moeten mee veranderen” is ondertussen een redelijk uigeholde frase maar tegelijkertijd ook een onontkoombaar feit. Als organisaties en individuen dus willen veranderen zal er beweging moeten komen in het denken en doen. Hier ligt de uitdaging voor de aanwezige volksstammen met managers, staffunctionarissen en would-be managers die zich nu nog steeds wentelen in oude gedragspatronen omdat ‘het nou eenmaal is zoals het is’ of ‘conform processen is voorgeschreven’. Het continue in de eigen staart bijten is een bekend maar nog te weinig genoemd fenomeen. De vicieuze cirkel van traditioneel denken zal op deze manier niet worden doorbroken. In dat geval zal talent weggaan uit organisaties of niet toetreden, zijn zaken als ondernemerschap en innovatie mooie denkbeelden maar niet meer dan dat en zal uiteindelijk de match tussen intern talent en de externe klant niet worden gerealiseerd. Gevolg: Het bestaansrecht van de organisatie zal wegvallen doordat mensen bestaand gedrag niet durven te doorbreken.

In beweging komen vraagt echter om het doorbreken van patronen en hierbij speelt het benutten van talent een belangrijk rol. Kortom, val niet keer op keer terug in het oude gedrag of denkbeelden. Apprecieer en koester de diversiteit van het individuele talent van mensen en maak hier gebruik bij het samenstellen van teams. Dit in plaats van het comfort te zoeken van ‘klonen’, waarvan het gedrag en de gedachten voorspelbaar zijn. Kom dus gewoon eens in beweging en begin met het benutten van talent! En waarom? Zoals Lynda Gratton aangeeft ‘The future is already here’ en dat is volgens mij reden genoeg

Het effect van tijd op de leiderschapsstijl

Hoe gaat een manager met een dergelijke achtergrond om met mensen en de bewegingen van de huidige tijd en de toekomst? In een tijd waarin de basis wordt gelegd voor vloeibarisering van organisaties en waarin werken op basis van loslaten en vertrouwen de norm gaat worden. Een tijd die een voorbode is voor de toekomst, waarbinnen schaarste gaat ontstaan en het ontwikkelen en benutten van al het individuele talent broodnodig is om te ‘overleven’ als organisatie. Een tijd waarbinnen hiërarchische structuren en denkwijzen wegvallen en transparantie en verbinden kernwoorden zijn. Een tijd waarin leiderschap niet meer gekoppeld is aan een hokje ofwel allerlei mooie functienamen, zoals manager of directeur, en talentdiversiteit in teams het ingrediënt is voor succesvol ondernemen. En als laatste een tijd waarin winst niet meer de leidende factor is bij ondernemen maar iets dat hand in hand gaat met zingeving en geluk en mensen organisaties gaan verlaten vanwege het ontbreken van deze ‘hogere doelen’ in het gedrag van organisaties. Conclusie is dat het voor dergelijke managers knap lastig worden zich staande te houden, zeker gezien alle zaken die wel te voorzien zijn maar nog niet meetbaar. Controle is dus niet meer wat het geweest is en dat is maar goed ook.

25-06-2012 om 18:16 geschreven door filiprasschaert  

Iedereen in mijn organisatie die  aandacht, warmte en erkenning krijgt wordt sterker en kan de” cirkel van invloed op de gewenste richting” van binnenuit vergroten en aldus enorm bijdragen tot het behalen van onze organisatiedoelstellingen. Niet omdat het moet, maar vanuit het hart.

Sommige van mijn diensten/teams zijn voorbeelden van zelfsturende teams waar medewerkers zich voelen als behorend tot een hechte en open familie. In dergelijke teams voel je je als een volwaardig en volwassen lid van een groep waar je  kan rekenen op je mede-werkende collega’s en op je leidinggevende ; waar  je je mening kan geven en er rekening mee gehouden wordt, waar feedback gewenst en gevraagd wordt ; waar je elke dag met plezier naar toe gaat.

In andere teams/diensten  voelen de medewerkers weinig hechting met elkaar en met de leidinggevenden.
In dergelijke teams betwijfelen de medewerkers  zelf of de leidinggevenden wel interesse tonen in hun werk en uitdagingen. In het beste geval doet eenieder individueel zijn best maar kritiek of echte  besprekingen over bijvoorbeeld de werklastverdeling of over verbeterpunten ontbreken. Feedback is er ongewenst en de leidinggevenden hopen het gewenst gedrag te bereiken door gebruik te maken van instrumenten ter “bijsturing”.

Hebben we planningsgesprekken, evaluatiegesprekken, functioneringsnota’s, functioneringsgesprekken, afsprakennota’s of tucht nodig om een team goed of integer te laten draaien?.
Ik verkies alvast een  redelijke zekerheid dat het hart van mijn medewerkers op de juiste plaats zit en een cultuur van open communicatie. Ik durf er vanuit gaan dat de medewerkers hun functioneren (ook inzake integriteit)  best zelf kunnen regelen en dat toelatingen, controle en bijsturing alleen vereist is daar waar de risico’s voor onze organisatie en voor het individu het grootst zijn. Bovendien gebeuren deze regelende activiteiten bij voorkeur op niveau van het directe en hechte team, en niet op niveau van een soms wereldvreemd leidinggevend niveau.

Waarom één team “hecht” is en medewerkers aantrekt en een ander team “afstandelijk“ en medewerkers afstoot is een zeer moeilijke vraag waar meerdere factoren een rol kunnen spelen.
Een leiderschap vanuit de kracht van aandacht, warmte en erkenning is volgens mij wel het begin (of het einde) van de totstandkoming van een hecht team/dienst. In de huidige tijdsperiode waar organisaties nood hebben aan kwaliteit i.p.v. kwantiteit moet elke leidinggevende zich de vraag stellen of zijn eigen “kader” dat hij bewust of onbewust geïnstalleerd heeft in zijn team/dienst wel het juiste is.

“Modieus gezegd zijn hiërarchische organisaties “uit”. Medewerkers zijn mondig en goed opgeleid. Ze zullen geen eenzijdige missives meer pikken. Ze willen en verwachten aandacht, warmte en erkenning. Vaardigheden die behoren bij de “eigen kracht” van de leider zijn bijvoorbeeld: intuïtie en zijn inlevingsvermogen. De leider moet werken aan zingeving om energie te bundelen ten faveure van de door hem aangegeven doelen. Want die doelen moeten gesteld worden. Ook dat wordt van een leider verwacht. Niet altijd, wel als er onduidelijkheid is. Wanneer er nieuwe situaties ontstaan of wanneer de gevolgde richting niet langer de juiste lijkt” (http://www.markensteijn.com/leiderschap_3.htm)

20-06-2012 om 02:48 geschreven door filiprasschaert  

De cirkel van Covey biedt ons een bril om een andere kijk te ontwikkelen op dingen waar we tegenaan lopen. Dingen die ons bezighouden zijn in te delen in 2 cirkels:

·         In “the circle of concern” spelen de zaken zich af die ons bezighouden en invloed op ons uitoefenen, maar waar we zelf weinig of geen invloed op hebben. Mensen en leiders zijn in hun leven emotioneel betrokken bij veel zaken: zoals te veel taken, te weinig middelen, te weinig invloed op resultaten, te weinig engagement van partners, etc. Er zijn nogal wat zaken in de cirkel van betrokkenheid waar we geen of slechts een beetje invloed op hebben. In de cirkel van betrokkenheid zitten heel wat energievreters.

·         De cirkel van influence/invloed heeft betrekking op dingen waar we wel invloed kunnen op uitoefenen. Je eigen plannen en doelen, je omgang met je collega’s, medewerkers, vrienden, partners of autoriteiten, de tijd die je in belangrijke zaken steekt, je eigen ontwikkeling, etc.

Door je aandacht en energie op dergelijke zaken te richten komt enorm veel energie voor jou als leider en voor je organisatie vrij.

·         Hoe vergroot ik mijn cirkel van invloed?

o   Direct

§  Hoe gedraag ik mij t.o.v. de collega-leidinggevenden (diensthoofden)?

§  Hoe stimuleer ik hen voor hun persoonlijke ontwikkeling en voor het slagen in hun leidinggeven?

§  Ben ik aanwezig wanneer ze me nodig hebben?

§  Bespreek ik met hen de gewenste richting?

§  Kunnen zij zich waarmaken/”engageren”?

§  Stimuleer ik dat ze samenwerken of dat ze elkaar tegen werken?

§  Zijn ze loyaal t.o.v. mij vanuit angst voor hun positie of vanuit wederzijds vertrouwen?

§  Hoeveel leidinggevenden kunnen de kleine golven welke ik veroorzaak (of laat veroorzaken) verder zetten, versterken en tot werkelijkheid laten worden.

§  In hoeverre kunnen de leidinggevenden de golven van elkaars leiderschap en succes versterken.

§  Hoe gedraag ik mij t.o.v. de medewerkers?
Elk contact met een medewerker is een moment van waarheid waar de medewerker kan zien of ik werkelijk te vertrouwen ben, of ik aandacht heb voor zijn/haar problemen/vragen. Of ik eerlijk en oprecht ben, of ik echt luister, beloftes maak en ze nadien ook naleef. Als dit positief verloopt en ik mijn contacten met de medewerker als prioritair beschouw, zal mijn cirkel van binnenuit alsmaar sterker worden en wordt de ganse organisatie als één grote familie aanschouwd waarbij men zich met elkaar en met het groter geheel verbonden voelt.

§  Hoe gedraag ik mij vooraleer ik een beslissing (individueel/collectief) neem?

Schat ik voldoende de gevolgen in voor de individuele medewerker en stel ik mij genoeg de vraag of die  beslissing wel nodig is? Waarschijnlijk sta ik vaak te weinig stil bij de beslissingen die ik neem, maar ook  ik heb meer dan eens een “minst slechte” beslissing in alle openheid toegelicht en gemerkt dat met de juiste informatie medewerkers ook dergelijke beslissingen kunnen aanvaarden.

§  Hoe gedraag ik mij tijdens de vergadering/meeting die ik voorzit of bijwoon? Is het een voorbeeld van versterken en genereren van oplossingen/ideeën of een tegenvoorbeeld van gewenste cultuur.

o   Indirect

§  In hoeverre gedragen de andere leiders zich in overeenstemming met de gewenste visie?

§  Kijk zonder emotie/oordeel naar die leiders die met overtuiging in je cirkel van invloed komen om deze versterken, naar die leiders die doen alsof, naar die leiders die je cirkel willen verkleinen, naar die leiders die je cirkel ondersteunen zonder dat je het merkt.

§  Wees meer dan aandachtig naar signalen van het “middenkader” en maak er een sterke kritische groep van.

§  In hoeverre gedraagt elke  medewerker zich t.o.v. elke klant in overeenstemming met de gewenste visie?

§  De wijze waarop ik omga met welgekozen partners en mijn autoriteiten (stakeholders), is tevens bepalend voor het bereiken van de gewenste doelstellingen.  De ingrediënten zijn simpel: oprecht vertrouwen, rekenschap op mij en mijn organisatie om oplossingen te vinden en opbouwend verantwoording afleggen.

o   No control

o   Tot slot zal ik als leider (en als mens) meer moeten zien en leren alsook aanvaarden dat nu eenmaal dingen gebeuren waarop ik weinig tot geen controle over heb. Ik moet dit dan een plaats kunnen geven zonder mezelf of anderen op te jagen of emotioneel te reageren. Dit is in elk geval een belangrijke uitdaging voor mijn leiderschap.

15-06-2012 om 18:22 geschreven door filiprasschaert  

 “Pro-activity is part of human nature. Create an atmosphere where people can seize opportunities and solve problems in an increasingly self-reliant way.”

Een cultuur van bijleren, kijken hoe men elders tewerk gaat, verantwoordelijkheid  opnemen en zelfregulerend werken. Dit heb ik met plezier mogen ervaren bij vele leidinggevenden, medewerkers, en teams in mijn organisatie.

Mensen die in afwachting nog een tijdje in je organisatie verblijven, stagiairs, mensen die tijdelijk uit hun normale werkzaamheden getrokken zijn, zijn allen extra “generatoren” van energie die de tijd en de onafhankelijkheid hebben en nemen om de huidige werkwijze in vraag te stellen. 

In onze organisatie zijn er duidelijk nog steeds een aantal leidinggevenden die worstelen  met de weg  van “dienende leiders” die ik als eindverantwoordelijke vanuit mijn visie als de juiste en nodige richting uitstippelde.  Nu is er geen weg meer terug, want ik beschouw het als mijn eigen persoonlijke missie om  geesten te openen (blikken te verruimen) en deze blikken zullen zich niet meer laten opsluiten als gedweeë bewaarde geesten in blik (conserven).   

Het is een omslag van controle en alles wordt “op een hoger niveau geregeld” naar verantwoordelijkheid toe. Het andere niveau is daar waar jij denkt dat het nuttig is.
Vorig jaar kreeg ik een brief van een aantal medewerkers die spraken van een “kleuterklas mentaliteit”, omdat ze o.a. voor veel toestemming van een hoger niveau moeten vragen, of dat een 100-tal nutteloze formulieren  in systemen veelal op papier moeten worden  gezet  zonder enige meerwaarde en dat voor alles wat kan misgaan een onderrichting bestaat om een medewerker te kunnen straffen.

De cultuur is aan het veranderen/draaien door kleine en grote acties van een stijgende kring van mensen,  maar ik zal veel meer initiatieven moeten nemen om dit fundamenteel en blijvend te veranderen.
Grote kuis in de regels, in de formulieren, in de werkwijze, etc. en vooral medewerkers en leidinggevenden die zelf voorstellen doen tot “grote kuis” met behoud van die regels die wel nodig zijn. Dat is nodig voor het vrijmaken van energie van de front office medewerkers.
En het gaat daarbij niet om een OF verhaal maar een EN-EN verhaal waarbij het volgende nodig is:

·         Verbeeldingskracht naast kennis,

·         Open geest naast ervaring,

·         Het vermogen om te experimenteren naast routine
(Bron: Kleine cursus groot denken -Adriaan Wagenaar).

Elke leidinggevende (en in de 1^ste instantie ikzelf) zal  meer dan wie dan ook moeten aantonen zodat hij daarbij een meerwaarde creëert en zijn medewerkers die in contact staan met de “klant” dienend ondersteunt.

14-06-2012 om 03:54 geschreven door filiprasschaert  

 “Making and keeping commitments. The commitments to ourselves and to others, and our integrity to those commitments , is the essences. “

Als ik terugblik op hoe ik een aantal crisissen beheerste het voorbije jaar zie ik goede voorbeelden (waarbij ik mij als leider niet liet opjagen, waar ik leerde uit mijn fouten of wat fout ging en waarbij ik trouw bleef aan mezelf en aan principes m.b.t. gewenst gedrag). Ook ken ik minder goede voorbeelden waarbij ik teveel onderging wat op de organisatie af raasde na een spijtig incident.  Ik weet nu voor mezelf  dat ik de respons van bv. de pers of van de vakbond of van een individu niet in handen kan hebben. Wel heb ik een vrije keuze over de respons van onze organisatie en moet ik mij vooral houden aan de uitgezette richting en aan de waarden waarin ik geloof. Als er iets fout gaat, is het bovendien een unieke kans om te tonen wat voor leider je kan zijn  door verantwoordelijkheid op te nemen (i.p.v. door te schuiven), door je medewerkers te (onder)steunen, door  bij een verkeerdelijke beslissing deze vlug te erkennen en door deze te aanvaarden en verder te werken aan verbeteringen.

12-06-2012 om 17:36 geschreven door filiprasschaert  

 “ Smart, value driven, they read reality and they know what is needed.”

Enkele jaren geleden volgde ik een dagcursus kajak aan zee. Niet bepaald mijn “ding”, maar als grote liefhebber van de kust ontdekte ik – tot mijn grote verbazing - dat niet alle golven dezelfde zijn en als je jouw boot in de juiste richting legt en aandachtig wacht op net die juiste golf,  dat je een snelheid kan halen die je anders zelf nooit zou kunnen bereiken. 

Als ik mezelf met andere – en vaak veel slimmere – leiders vergelijk is het mijn kracht of mijn talent  om op basis van eerlijke en goede contacten met medewerkers, partners en doelgroepen veelal de juiste golf te zien. Om mijn boot in de goede richting te leggen en actie te ondernemen om vooruit te gaan, om vooruit te denken. Het is in mijn overtuiging dat “de waarheid” enkel op het terrein ligt en dat het “terrein lezen” of “laten lezen” een must is voor een leider. Ik wens dan ook deze kernkwaliteit verder uit te bouwen en aan te leren aan mijn medeleidinggevenden.

11-06-2012 om 06:04 geschreven door filiprasschaert  

Stephen R.Covey. Kenmerk 1 : “Wees als leider  proactief”

Hoe interpreteer ik het woord proactief in het boek van Covey en hoe wens ik dit toe te passen naar een eigen interpretatie doorheen vijf aandachtspunten?

“To be a solution to problems, not  problems themselves, to seize the  initiative to do whatever is necessary, consistent with correct principles, to get the job done.”

    Een leider heeft de plicht om dingen waar te maken en kan als enige alle nodige  krachten bundelen om betere oplossingen te bereiken:

·         Sommige mensen binnen en buiten je organisatie zullen zeggen wat er allemaal zou moeten gebeuren (soms niet gehinderd door enige dossierkennis of door eigen nalatigheid) en anderen zullen misschien handig elk voorstel tot oplossing deskundig  trachten “neer te halen”.

·         Als leider dien je ervoor te zorgen dat de organisatie effectief vooruit gaat door:

o   Maximale informatie in te zamelen om een probleem te kunnen begrijpen;

o   Te reflecteren over de voor- en nadelen van elke mogelijke oplossing;

o   Je te omringen met personen voor wie onderling vertrouwen en loyauteit belangrijk zijn en  die  in eer en geweten hun mening geven (bij voorkeur mensen die verschillen van jezelf in stijl en aanpak, maar die gelijk zijn in waarden en in visie op de rol van medewerkers en op hoe de organisatie moet evolueren).

Maar uiteindelijk zal jij als leider een keuze moeten maken, want dat is wat men van jou verwacht:

·         Je beslist in eer en geweten;

·         Je zal daarbij nooit  zeker zijn dat de uitkomst de goede zal zijn;

·         Je laat je na de invoering van je beslissing niet afleiden door negatieve factoren maar je zorgt voor een coherente toepassing;

·         Je besteedt je  energie aan die leidinggevenden die er zullen voor zorgen dat jouw intenties werkelijkheid worden en  je gaat naast hen staan  om hen te steunen en je vertrouwen in hen te tonen.

·        Last but not least, je aanvaardt dat niet alles zal verlopen zoals je gewenst had; je doet dit zonder grote emoties, vanuit  vertrouwen  in het groter geheel.

10-06-2012 om 14:32 geschreven door filiprasschaert  

Ben ik congruent?

     ·        Congruentie
      ·         Bescheidenheid
      ·         Moed

Intenties. Wat is mijn agenda?

·         Motief

·         Agenda

·         Gedrag

Capaciteiten.  Ben ik relevant?

·         Talenten

·         Attitudes

·         Skills

·         Kennis

·         Stijl

Neem ik verantwoordelijkheid?

·         Neem verantwoordelijkheid

·         Verwacht te zullen slagen

·         Finish sterk

Karakter?

·         Recht door zee

·         Respect tonen

·         Transparant zijn

·         Fouten rechtzetten

·         Loyaliteit tonen

Karakter/Gedrag?

·         Eerst luisteren

·         Toezeggingen nakomen

·         Vertrouwen uitdragen

Gedrag?

·         Resultaten boeken

·         Jezelf verbeteren

·         De realiteit onder ogen zien

·         Duidelijk zijn over verwachtingen

·         Verantwoording afleggen

31-05-2012 om 23:19 geschreven door filiprasschaert  

27-05-2012 om 21:50 geschreven door filiprasschaert  

Ik ben persoonlijk van mening dat heel wat leidinggevenden hun rol van voorbeeld inzake het tonen van gewenst gedrag sterk onderschatten. Sommigen denken dan ook dat medewerkers niet zullen (of mogen) weten hoe zij zich als leider gedragen. Waar besteden zij het budget Public Relations aan? Welk materiaal vinden zij dat met geld van de Staat/bedrijf moet worden aangekocht voor hun gebruik? Waar halen zij een extra inkomen? Naar welke VIP-gebeurtenissen gaan zij en welk gedrag vertonen zij daar?. Wanneer we een risicoprofiel inzake integriteit per functie zouden uitwerken, moeten we de mogelijke blootstellingen vermenigvuldigen met de mogelijke gevolgen van het ongewenst gedrag. Een leider loopt naar mijn mening een risico, omdat hij een aardige portie verantwoordelijkheid, werklast en stress te verwerken heeft, doordat hij kan genieten van vele uitnodigingen en hij een vrij ruime beslissingsbevoegdheid heeft.

Hoge werklast en verantwoordelijkheid betekent voor sommigen zichzelf overtuigen van het recht dat ze hebben om meer te krijgen of te nemen dan wat voorzien is of dat sommigen een schadelijke ontspanningsklep zoeken als tegenreactie op de hoge stressfactor. Blootstelling betekent bijvoorbeeld dat een leider voor vele diverse redenen uitgenodigd wordt op een gamma van evenementen. Laat mij duidelijk wezen, op zich vind ik daar niks verkeerd aan, alleen meen ik dat het risico op ongewenst gedrag ook kan stijgen. Ga je daar alcohol drinken of niet , ga je met de wagen rijden, ga je mensen leren kennen met wie het goed klikt, maar die je misschien beter mijdt of die een achterliggende agenda hebben.

Mag een leider dan geen mens zijn? Zeker wel, maar als vertegenwoordiger van diens organisatie moet hij/zij beseffen dat integriteit geen optie is, maar een fundering voor het bereiken van de doelstellingen. Als de integriteit serieus geschaad werd, is het leiderschap over en zullen beslissingen of initiatieven die met de beste intentie genomen werden, geen doorgang meer krijgen.

Deze integriteit kan geschaad worden door eigen toedoen (handelen of niet handelen), maar ook door anderen (medewerkers, familie, vrienden, etc.). De aard van de schade aan de integriteit, de eigen verantwoordelijkheid van de leidinggevende in het ontstaan van het probleem en de perceptie over het handelen van leidinggevende voor het herstel van het probleem zijn bepalende factoren voor het behoud van het vertrouwen in de leidinggevende.

27-05-2012 om 20:47 geschreven door filiprasschaert  

Een moderne leider zijn, betekent ook dat :

·         Men meer en meer (terecht) resultaten en verantwoording vraagt… maar misschien niet altijd de tijd wil nemen om de grondoorzaken van een probleem en de globale context te onderzoeken en structurele oplossingen naar voren te brengen. We leven nu eenmaal in vluchtige tijden…

·        Hij/zij niks of weinig te zeggen heeft vanuit zijn functie, maar ervoor moet zorgen dat medewerkers zich vanuit hun hart verbonden voelen met het geheel, dat ze loyaal willen zijn aan hem/haar (de leiders van de toekomst worden volgens mij meer en meer vrouwen (of mannen met gevoelsmatige, vrouwelijke eigenschappen).

·         Er de laatste jaren (in de periode van overvloed) veel procedures / mechanismen / rechten voorzien werden, die soms hun doel missen (hoe goed ze ook bedoeld zijn) – zo denk ik aan functionerings- en planningsgesprekken, organieke kaders, alle soorten verlof of afwezigheden, etc. – flexibiliteit is naar mijn mening de basis (althans voor sommige functies). Onlangs had ik een medewerker, aan wie ik zei dat zijn functie eigenlijk “libero”, m.a.w. veelzijdig was. Dus inschuiven waar het past, waar nodig en dat ik van hem alleen verlang dat hij zich verbonden voelt en loyaal is aan de organisatie, aan de maatschappij en aan mij als leider (is dat niet de essentie?). Uiteraard, heb ik begrip voor de bescherming van de medewerker en de nood aan duidelijkheid voor sommige functies… maar is het middel niet het doel geworden? … hoeveel  evaluaties zijn er in orde bij de politie (20%?) en hoe komt dat? Hebben we geen systemen bedacht voor een kleine groep van mensen (6%), die serieus bijgestuurd moeten worden, in plaats van voor de grote meerderheid die uit zichzelf wenst te verbeteren?

·         Een leider verantwoordelijk is voor alles wat mis gaat en dat, wanneer hij proactief onvolmaaktheden onderzoekt, de anderen die besluiten kunnen misbruiken… Mijn antwoord hierop: blijven handelen als een goede huisvader en dus toch de onvolmaaktheden blootleggen in de organisatie en in de mate van het mogelijke aanpakken!

Voilà, en de rest is voor na mijn verlof, na het herlezen van Stephen R. Covey (meer bepaald: De Cirkel van Invloed).

25-05-2012 om 00:00 geschreven door filiprasschaert  

“Freewheel” oprichting van het verbond voor de Moderne PolitieLeiders/Lijders – MPoLL

Als leider van een toffe groep, bestaande uit meer dan 1200 Gentse flikken, neem ik af en toe de tijd om na te denken over mijn wijze van leiding geven. Wat je hier leest zijn hersenspinsels en dus voor discussie vatbaar.

Mijn inspiratiebron bij uitstek is al jaren Stephen R. Covey, de Amerikaanse auteur gespecialiseerd in managementtechnieken en effectief leiderschap.

Dankzij het internet kan je uiteraard ook veel interessante inzichten vinden. Zo vond ik via Twitter de onderstaande tabel van Piet Gentenaar, trainer/coach bij VDS Training Consultants B.V (wat een mooie naam voor een Nederlander).

 ‘Leaders of the future!’

Dat is in elk geval wat ik wens te zijn en te doen, waar ik in geloof als mens én als leider.

25-05-2012 om 00:00 geschreven door filiprasschaert