|
Een brug
bouwen terwijl je er over loopt
De uitspraak komt van Quinn en je kan er meer over lezen op http://www.innovatieklimaat.be/pages/sub/12341/2_7_Hoe_be_nvloeden_.html.
Eigenlijk is dat een beetje mijn stijl.
Ik weet
de richting waar ik met de organisatie naar toe wil, ik weet dat er nieuwe
bruggen moeten gebouwd worden om de organisatiedoelstellingen te bereiken, ik
vertrouw er op dat ik de nodige steun zal vinden voor de bouw, maar ik kan en
wens niet in détail uit te leggen welke weg precies zal gevolgd worden. De
richting en de tocht zijn voor mij het belangrijkst, niet de geplande reisweg.
Op die tocht zijn veranderingen nodig en veranderingen moeten voor de
medewerkers positieve uitdagingen zijn en zeker geen reden tot stress of minder
welzijn.
Het is
dus belangrijk om even stil te staan bij mensen en veranderingen.
Mijn
ervaring is dat mensen (ook ik) zichzelf schijnbaar tegenspreken ; dat er meer
dan één dualiteit is als het over de mens gaat.
Enerzijds
begrijpen de mensen dat verandering nodig is en bij gelijk welke bevraging
(doorlichting) zullen ze dit ook duidelijk stellen. Anderzijds zijn mensen
"gewoonte wezens" en hebben dus liefst dat hun dagelijkse routine
niet verandert. Veelal kunnen mensen dus akkoord gaan met een abstracte
verandering die verbetering aankondigt, maar als de verandering verkeerd
ingevoerd wordt en hun routine grondig verstoord wordt kan dit leiden tot
ongenoegen.
Bovendien
zijn heel wat medewerkers ooit eens "bedrogen" geweest door (nieuwe)
bazen die stellen dat verandering x of y de hemel zal brengen maar in de
praktijk er niks veranderde of zelfs de werksituatie verslechterde.
Alles hangt uiteraard ook af hoe lang je als leider reeds in de organisatie
werkt en wat je "aangekondigde" veranderingen uiteindelijk teweeg
gebracht hebben of niet. Je zal dus als leider in je organisatie een reputatie
hebben : je aangekondigde verandering zet mensen in beweging, geeft vertrouwen
en stelt gerust of je aangekondigde verandering laat mensen onverschillig of je
aangekondigde verandering is een bedreiging en factor van stress.
De verandering moet dus, daar waar mogelijk, uitgewerkt worden als een
herkenbare verbetering van het verleden zonder de routine grondig te verstoren,
aanleunen op de tradities en werkwijzen van de organisatie, en in gang gezet
worden wanneer de tijd er rijp voor is. Wordt de routine toch verstoord dan heb
je er alle belang bij om dit met de juiste mensen zo snel als mogelijk om te buigen naar een begrijpbare routine.
Daarom
moet je als leider eerst en vooral op zoek gaan naar wat er reeds in je
organisatie aanwezig is in overeenstemming met je gewenste verandering en dit
maximaal aaanwenden.
Recent hadden we een inspiratiesessie over zelfregelende teams. De
kernboodschap was dat we reeds heel wat teams hebben die in meer of minder mate
zelfregelend zijn, dat we wensen dat deze werkwijze de heersende wordt in onze
organisatie, dat er geen veranderingen komen in het organigram, dat elke dienst
uitgenodigd wordt om in die richting te evolueren.
De bouw van de brug naar meer zelfredzaamheid is daarmee gestart maar ik kan
niet precies aangeven op welk deel van de andere oever we wanneer zullen
aankomen.
Ook andere ideeën tot verandering zoals "minder administratie" zijn
gemakkelijk uit te spreken maar de echte vraag is wie dit voor mij concreet kan
omzetten in realiteit op basis van de huidige routine.
Ik heb
bijvoorbeeld het geluk van één topmedewerker (en meer dan één) te hebben in mijn
onmiddellijke omgeving die enorm veel respect geniet van gans mijn organisatie
en specialist is in het omzetten en doorvertalen van een verandering naar de
heersende routine/werkwijze. Zulke medewerkers zijn goud waard en brengen veel meer op
dan "de beste stuurlui aan wal" waar elke organisatie grote
overschotten aan heeft.
26-09-2012 om 17:10
geschreven door filiprasschaert 
|
