De cirkel van Covey biedt ons een bril om een andere kijk te ontwikkelen op dingen waar we tegenaan lopen. Dingen die ons bezighouden zijn in te delen in 2 cirkels:

·         In “the circle of concern” spelen de zaken zich af die ons bezighouden en invloed op ons uitoefenen, maar waar we zelf weinig of geen invloed op hebben. Mensen en leiders zijn in hun leven emotioneel betrokken bij veel zaken: zoals te veel taken, te weinig middelen, te weinig invloed op resultaten, te weinig engagement van partners, etc. Er zijn nogal wat zaken in de cirkel van betrokkenheid waar we geen of slechts een beetje invloed op hebben. In de cirkel van betrokkenheid zitten heel wat energievreters.

·         De cirkel van influence/invloed heeft betrekking op dingen waar we wel invloed kunnen op uitoefenen. Je eigen plannen en doelen, je omgang met je collega’s, medewerkers, vrienden, partners of autoriteiten, de tijd die je in belangrijke zaken steekt, je eigen ontwikkeling, etc.

Door je aandacht en energie op dergelijke zaken te richten komt enorm veel energie voor jou als leider en voor je organisatie vrij.

·         Hoe vergroot ik mijn cirkel van invloed?

o   Direct

§  Hoe gedraag ik mij t.o.v. de collega-leidinggevenden (diensthoofden)?

§  Hoe stimuleer ik hen voor hun persoonlijke ontwikkeling en voor het slagen in hun leidinggeven?

§  Ben ik aanwezig wanneer ze me nodig hebben?

§  Bespreek ik met hen de gewenste richting?

§  Kunnen zij zich waarmaken/”engageren”?

§  Stimuleer ik dat ze samenwerken of dat ze elkaar tegen werken?

§  Zijn ze loyaal t.o.v. mij vanuit angst voor hun positie of vanuit wederzijds vertrouwen?

§  Hoeveel leidinggevenden kunnen de kleine golven welke ik veroorzaak (of laat veroorzaken) verder zetten, versterken en tot werkelijkheid laten worden.

§  In hoeverre kunnen de leidinggevenden de golven van elkaars leiderschap en succes versterken.

§  Hoe gedraag ik mij t.o.v. de medewerkers?
Elk contact met een medewerker is een moment van waarheid waar de medewerker kan zien of ik werkelijk te vertrouwen ben, of ik aandacht heb voor zijn/haar problemen/vragen. Of ik eerlijk en oprecht ben, of ik echt luister, beloftes maak en ze nadien ook naleef. Als dit positief verloopt en ik mijn contacten met de medewerker als prioritair beschouw, zal mijn cirkel van binnenuit alsmaar sterker worden en wordt de ganse organisatie als één grote familie aanschouwd waarbij men zich met elkaar en met het groter geheel verbonden voelt.

§  Hoe gedraag ik mij vooraleer ik een beslissing (individueel/collectief) neem?

Schat ik voldoende de gevolgen in voor de individuele medewerker en stel ik mij genoeg de vraag of die  beslissing wel nodig is? Waarschijnlijk sta ik vaak te weinig stil bij de beslissingen die ik neem, maar ook  ik heb meer dan eens een “minst slechte” beslissing in alle openheid toegelicht en gemerkt dat met de juiste informatie medewerkers ook dergelijke beslissingen kunnen aanvaarden.

§  Hoe gedraag ik mij tijdens de vergadering/meeting die ik voorzit of bijwoon? Is het een voorbeeld van versterken en genereren van oplossingen/ideeën of een tegenvoorbeeld van gewenste cultuur.

o   Indirect

§  In hoeverre gedragen de andere leiders zich in overeenstemming met de gewenste visie?

§  Kijk zonder emotie/oordeel naar die leiders die met overtuiging in je cirkel van invloed komen om deze versterken, naar die leiders die doen alsof, naar die leiders die je cirkel willen verkleinen, naar die leiders die je cirkel ondersteunen zonder dat je het merkt.

§  Wees meer dan aandachtig naar signalen van het “middenkader” en maak er een sterke kritische groep van.

§  In hoeverre gedraagt elke  medewerker zich t.o.v. elke klant in overeenstemming met de gewenste visie?

§  De wijze waarop ik omga met welgekozen partners en mijn autoriteiten (stakeholders), is tevens bepalend voor het bereiken van de gewenste doelstellingen.  De ingrediënten zijn simpel: oprecht vertrouwen, rekenschap op mij en mijn organisatie om oplossingen te vinden en opbouwend verantwoording afleggen.

o   No control

o   Tot slot zal ik als leider (en als mens) meer moeten zien en leren alsook aanvaarden dat nu eenmaal dingen gebeuren waarop ik weinig tot geen controle over heb. Ik moet dit dan een plaats kunnen geven zonder mezelf of anderen op te jagen of emotioneel te reageren. Dit is in elk geval een belangrijke uitdaging voor mijn leiderschap.

15-06-2012 om 18:22 geschreven door filiprasschaert  

 “Pro-activity is part of human nature. Create an atmosphere where people can seize opportunities and solve problems in an increasingly self-reliant way.”

Een cultuur van bijleren, kijken hoe men elders tewerk gaat, verantwoordelijkheid  opnemen en zelfregulerend werken. Dit heb ik met plezier mogen ervaren bij vele leidinggevenden, medewerkers, en teams in mijn organisatie.

Mensen die in afwachting nog een tijdje in je organisatie verblijven, stagiairs, mensen die tijdelijk uit hun normale werkzaamheden getrokken zijn, zijn allen extra “generatoren” van energie die de tijd en de onafhankelijkheid hebben en nemen om de huidige werkwijze in vraag te stellen. 

In onze organisatie zijn er duidelijk nog steeds een aantal leidinggevenden die worstelen  met de weg  van “dienende leiders” die ik als eindverantwoordelijke vanuit mijn visie als de juiste en nodige richting uitstippelde.  Nu is er geen weg meer terug, want ik beschouw het als mijn eigen persoonlijke missie om  geesten te openen (blikken te verruimen) en deze blikken zullen zich niet meer laten opsluiten als gedweeë bewaarde geesten in blik (conserven).   

Het is een omslag van controle en alles wordt “op een hoger niveau geregeld” naar verantwoordelijkheid toe. Het andere niveau is daar waar jij denkt dat het nuttig is.
Vorig jaar kreeg ik een brief van een aantal medewerkers die spraken van een “kleuterklas mentaliteit”, omdat ze o.a. voor veel toestemming van een hoger niveau moeten vragen, of dat een 100-tal nutteloze formulieren  in systemen veelal op papier moeten worden  gezet  zonder enige meerwaarde en dat voor alles wat kan misgaan een onderrichting bestaat om een medewerker te kunnen straffen.

De cultuur is aan het veranderen/draaien door kleine en grote acties van een stijgende kring van mensen,  maar ik zal veel meer initiatieven moeten nemen om dit fundamenteel en blijvend te veranderen.
Grote kuis in de regels, in de formulieren, in de werkwijze, etc. en vooral medewerkers en leidinggevenden die zelf voorstellen doen tot “grote kuis” met behoud van die regels die wel nodig zijn. Dat is nodig voor het vrijmaken van energie van de front office medewerkers.
En het gaat daarbij niet om een OF verhaal maar een EN-EN verhaal waarbij het volgende nodig is:

·         Verbeeldingskracht naast kennis,

·         Open geest naast ervaring,

·         Het vermogen om te experimenteren naast routine
(Bron: Kleine cursus groot denken -Adriaan Wagenaar).

Elke leidinggevende (en in de 1^ste instantie ikzelf) zal  meer dan wie dan ook moeten aantonen zodat hij daarbij een meerwaarde creëert en zijn medewerkers die in contact staan met de “klant” dienend ondersteunt.

14-06-2012 om 03:54 geschreven door filiprasschaert  

 “Making and keeping commitments. The commitments to ourselves and to others, and our integrity to those commitments , is the essences. “

Als ik terugblik op hoe ik een aantal crisissen beheerste het voorbije jaar zie ik goede voorbeelden (waarbij ik mij als leider niet liet opjagen, waar ik leerde uit mijn fouten of wat fout ging en waarbij ik trouw bleef aan mezelf en aan principes m.b.t. gewenst gedrag). Ook ken ik minder goede voorbeelden waarbij ik teveel onderging wat op de organisatie af raasde na een spijtig incident.  Ik weet nu voor mezelf  dat ik de respons van bv. de pers of van de vakbond of van een individu niet in handen kan hebben. Wel heb ik een vrije keuze over de respons van onze organisatie en moet ik mij vooral houden aan de uitgezette richting en aan de waarden waarin ik geloof. Als er iets fout gaat, is het bovendien een unieke kans om te tonen wat voor leider je kan zijn  door verantwoordelijkheid op te nemen (i.p.v. door te schuiven), door je medewerkers te (onder)steunen, door  bij een verkeerdelijke beslissing deze vlug te erkennen en door deze te aanvaarden en verder te werken aan verbeteringen.

12-06-2012 om 17:36 geschreven door filiprasschaert  

 “ Smart, value driven, they read reality and they know what is needed.”

Enkele jaren geleden volgde ik een dagcursus kajak aan zee. Niet bepaald mijn “ding”, maar als grote liefhebber van de kust ontdekte ik – tot mijn grote verbazing - dat niet alle golven dezelfde zijn en als je jouw boot in de juiste richting legt en aandachtig wacht op net die juiste golf,  dat je een snelheid kan halen die je anders zelf nooit zou kunnen bereiken. 

Als ik mezelf met andere – en vaak veel slimmere – leiders vergelijk is het mijn kracht of mijn talent  om op basis van eerlijke en goede contacten met medewerkers, partners en doelgroepen veelal de juiste golf te zien. Om mijn boot in de goede richting te leggen en actie te ondernemen om vooruit te gaan, om vooruit te denken. Het is in mijn overtuiging dat “de waarheid” enkel op het terrein ligt en dat het “terrein lezen” of “laten lezen” een must is voor een leider. Ik wens dan ook deze kernkwaliteit verder uit te bouwen en aan te leren aan mijn medeleidinggevenden.

11-06-2012 om 06:04 geschreven door filiprasschaert