|
De impact van het verleden van een organisatie moet je proberen inschatten en
heeft een impact op je situationeel leiderschap van de organisatie in haar
geheel.
Een ervaring
Onlangs kreeg ik een belangrijk inzicht tijdens een vergadering.
Ik had, als eindverantwoordelijke van de organisatie, een voorstel uitgewerkt
vanuit twee doelstellingen belangrijk voor mijn organisatie en één doelstelling
uiterst belangrijk voor mijzelf.
Enkele
deelnemers aan de vergadering hadden onderling een ander voorstel besproken
waarbij de eerste twee doelstellingen aan bod kwamen, maar mijn doelstelling
zou niet bereikt worden. Bovendien namen meerdere deelnemers een volledig ander
standpunt in, dan tijdens de informele contacten voor de vergadering.
Duidelijk een gelegenheid tot reflectie en tot leren voor mijzelf als leider.
Wat diende ik te beslissen als leider? Een interessante vraag.
Snel slaagde ik er in om mijn denkpatronen tijdens de vergadering
zonder emotie (in het hier en nu) te analyseren. Wat was het belangrijkste?
Mijn ego of het kunnen realiseren van twee doelstellingen? Als ik eerlijk wou
blijven tegenover mezelf (en mijn visie op leiderschap en de gewenste cultuur)
was er maar één keuze, namelijk het tegenvoorstel aanvaarden. Ik deed dit dus
en ben blij met mijn beslissing (wetende dat mijn keuze in de informele
communicatie achteraf vele interpretaties zal krijgen).
Een inzicht
Dagen nadien dacht ik verder na over, waarom mensen tijdens de
vergadering een volledig ander standpunt innamen dan voorheen en ik vond een
mogelijk antwoord: de deelnemers aan die specifieke vergadering hebben een
gemeenschappelijk verleden en onderlinge gebondenheid, die veel verder gaat dan
ik had kunnen vermoeden. Toeval of niet, maar nadien kreeg ik een tekst
over situationeel
leiderschap op het niveau van de organisatie. De volgende zinnen
trokken mijn aandacht: Als leider kom je terecht in een organisatie met een
verleden. Een verleden waar je geen invloed op hebt, dat je dus hebt aan te
nemen in het heden met de situatie die je nu aantreft. Het is dus de kunst om
het verleden te eren (dus het huis niet tegen de vlakte te gooien) in het
ontplooien van nieuwe initiatieven.
(bron: basdekruyff - http://www.lerendeleiders.nl/forum/19-organisaties-leiden/583-situationeel-leiderschap-maar-dan-anders#583)
Heel wat medewerkers in organisaties baseren hun huidig gedrag op
ervaringen uit het verleden. Eerdere beslissingen bepalen de patronen voor het
dagelijks handelen. Deze patronen geven stabiliteit, herkenbaarheid, vertrouwen
en voorspelbaarheid. Met deze patronen is het bedrijf geworden wat het is. Misschien
zijn ze niet meer effectief, niet meer passend bij de situatie van dit moment,
maar ze werden meestal niet voor niets voor gekozen. De mensen zijn eraan
gewend en ontlenen er een deel van hun identiteit aan.
Een mening
Je begint als nieuwe
leider in een organisatie nooit met een wit blad en met nieuwe perfecte
medewerkers, die volop in jouw project geloven en jouw visie delen. Je begint in
een bestaand geheel van relaties, gewoontes, structuren en een geschiedenis van
mislukte of gelukte veranderingen.
Te snel was ik
vergeten wat in 2010 in de doorlichting van mijn organisatie stond:
Vooral bij de basis heerst een cultuur die zich laat kenmerken
door veel negativisme, angst en wantrouwen. Positieve feedback en bekrachtiging
ontbreken meestal, de leidinggevenden hebben enkel oog voor het negatieve. De
groep aanspreken voor fouten van individuen. Geen transparante beslissingen. Dit
hangt samen met een falend leiderschapsstijl: niet coachend, niet sturend, geen
kennis van wat leeft op de werkvloer, instructies die de toets van de praktijk
niet doorstaan. Bij sommigen een fundamenteel gebrek aan
verantwoordelijkheidszin en aan verantwoordingsplicht. Een gebrek aan
rechtstreekse, persoonlijke en mondelinge communicatie. Niet openstaan voor
suggesties van de werkvloer.
Mijn uitdaging is dus nog groter. Ik moet als
eindverantwoordelijke zorgen dat de cultuur in de gewenste richting verandert
en doe dit o.a. door het (laten) uitvoeren van concrete acties. Maar ik moet ook
respect hebben voor het sterke verleden van de organisatie. Een vorige organisatie
die bovendien net verantwoordelijk is
voor de ongewenste cultuur.
Een interessant dilemma waarbij Stephen R. Covey mij gelukkig kan helpen.
04-07-2012 om 11:51
geschreven door filiprasschaert 
|
