Architects in human capital "Suppose we were able to share meanings freely without a compulsive urge to impose our view or to conform to those of others and without distortion and self-deception. Would this not constitute a real revolution in culture?"
David Bohm, Changing Consciousness 1992
15-07-2008
coaching op gedrag en resultaat
COACHING OP GEDRAG EN RESULTAAT
Blossom coacht medewerkers die je niet kunt veroorloven te verliezen.
Hoe het vaak begint
Een Directeur of HR Manager belt ons op met de vraag of wij iets kunnen doen voor één van zijn/haar high potentials.
De medewerker waarover het gaat, bevindt zich meestal in een transitiefase. Ofwel is hij/zij naar een nieuwe rol aan het evolueren en wil de organisatie hem/haar ondersteunen om er zeker van te zijn dat hij/zij het in de nieuwe rol zal waarmaken. Ofwel presteert de medewerker de laatste tijd minder goed omwille van een persoonlijk of professioneel probleem.
Tijdens het eerste telefonische contact, verhelderen we de context. Wie is er bij betrokken? Wat hoopt men te verwezenlijken? Wat is er al geprobeerd? Deze en andere vragen bepalen de contouren van de coachingsopdracht.
Vanaf het begin maken we duidelijk dat we zowel voor de organisatie als de coachee werken. Beide partijen moeten voordeel halen uit de opdracht.
Na het eerste telefonische contact, spreken we af met zowel de coachee als zijn/haar leidinggevende. Dit gesprek is free of charge en maakt het mogelijk de fit tussen coachee en de coach af te toetsen. Het gesprek biedt de leidinggevende de unieke opportuniteit om toe te lichten wat de doelstellingen zijn die de organisatie via coaching wil bereiken.
De uitdaging
Vanaf het moment dat de organisatie heeft beslist om Blossom in te huren, ontmoet de coach de coachee in een één-op-één gesprek van ongeveer drie uur. De coach leert de coachee en de situatie waarin de coachee functioneert beter kennen. De coach peilt naar de wijze waarop de coachee beslissingen neemt, informatie verwerkt en met medewerkers en collegas omgaat. Hij vraagt naar zijn/haar aspiraties en hoe hij/zij door anderen wil gezien worden. Ook het coachingsproces wordt in detail uitgelegd.
Tijdens het gesprek worden de personen (stakeholders), waarvan de coachee afhankelijk is om succesvol te kunnen zijn in zijn/haar functie, geïnventariseerd. Per stakeholder worden concrete doelstellingen en to-dos geformuleerd. Deze werkwijze maakt het mogelijk om onmiddellijke en zichtbare verbeteringen in een concreet en afgelijnd werkgebied na te streven.
Als de organisatie en de stakeholders onmiddellijke verbeteringen zien, verhoogt dit de bereidheid om het proces mee te helpen ondersteunen.
De coach en de coachee bepalen vervolgens welke coachingsformat en focus, gelet op de concrete doelstellingen en ommgeving, het beste zal werken.
Het resultaat
Vanzodra de coachee aan de slag is met zijn to-dos, beginnen we data te verzamelen. We interviewen peers, meerderen en vaak ook medewerkers. De input die we op die manier bekomen, laat ons toe het ontwikkelingsplan op maat te schrijven. We formuleren een twee- of drietal gedragingen die de coachee wil veranderen en we brengen in kaart waaraan we gaan merken dat de coaching geslaagd zal zijn.
Tijdens de daaropvolgende één-op-één gesprekken, helpt de coach de coachee om zich te focussen op het coachingsresultaat. Hij laat hem/haar nadenken over andere zienswijzen en hij/zij wordt uitgenodigd om te experimenteren met nieuw gedrag.
De coach helpt de coachee niet alleen in het realiseren van zijn ontwikkelingsplan maar hij is ook telefonisch beschikbaar om de coachee bij te staan in het geven van tips om het hoofd te kunnen bieden aan uitdagende situaties tussen twee sessies in.
Een belangrijke opmerking
De Blossom coaches zijn professioneel opgeleid en laten zich tijdens hun interventies leiden door het oplossingsgerichte denken. Deze benadering gaat ervan uit dat het zinvoller is om direct aandacht te richten op het construeren van oplossingen dan op het analyseren en doorleven van problemen.
De coachee wordt gezien als competent en in staat om zelf te bepalen wat hij/zij wil bereiken en hoe. Eventuele weerstand in de coachingsrelatie wordt gezien als een belangrijk signaal dat de coach zijn aanpak moet aanpassen in plaats van als een teken van geringe betrokkenheid of bereidheid om te veranderen vanwege de coachee.
De coaches beschikken over de nodige flexibiliteit, technieken en instrumenten om zich in te passen in het referentie- en denkkader van de coachee.
Interesse
Indien u geïnteresseerd bent om meer te weten over voorwaarden, werkwijze of concrete referenties, aarzel dan niet om met ons contact op te nemen.
U kunt ons bereiken op het nummer 09/366 39 39 of 0496/107 598
Een goed retentiebeleid wordt alsmaar belangrijker voor organisaties wiens succes afhankelijk is van de competenties van hun medewerkers. In de huidige War for Talent is het aantrekken en het aan zich binden van talent een kritische succesfactor. Headhunters en selectiekantoren spotten in opdracht van hun broodheren geschikte kandidaten en proberen hen te verleiden tot het maken van een overstap. Onderzoek naar retentie van High Potentials (HiPo) toont aan dat medewerkers niet van organisatie veranderen omwille van het bedrag op hun loonbriefje. Ze verlaten een bedrijf omdat niemand er zich bekommert om hun leer- en groeimogelijkheden.
Managers spelen een belangrijke rol in het betrokken houden en binden van talenten aan hun organisatie. People join companies but leave their bosses. Een retentiebeleid is pas dan succesvol wanneer managers actief bezig zijn met de loopbaan van hun medewerkers. In wat volgt, beschrijven we vijf eenvoudige stappen ter ondersteuning van managers die hun verantwoordelijkheid in een effectief retentiebeleid wensen op te nemen.
Managers voeren gesprekken met hun medewerkers over hun vaardigheden, waarden en interesses. Medewerkers voelen zich betrokken bij hun werk en voelen dat het bedrijf om hen geeft waneer ze hierover een open, eerlijk en tweerichtingsgesprek kunnen voeren. Deze dialoog maakt het mogelijk dat medewerkers zich meer bewust worden van wie ze zijn zowel op professioneel als op persoonlijk vlak. Managers luisteren en stellen vragen en zetten hun medewerkers aan het denken.
Managers formuleren eerlijke suggesties en zorgen ervoor dat hun medewerkers solliciteren naar feedback bij mensen waarmee ze geregeld samenwerken. Op die manier meten ze zich een zelfbeeld aan waardoor ze beter in staat zijn om meer realistische carrièredoelstellingen te stellen. Een gebrek aan feedback maakt dat medewerkers zich wel eens loopbaandoelen stellen die niet altijd in overeenstemming zijn met de sterktes waarover ze op dat moment beschikken.
Managers informeren hun medewerkers over marktontwikkelingen, concurrenten, strategie en uitdagingen. Door middel van deze informatie zijn medewerkers in staat om toekomstige opportuniteiten te zien in lijn met hun eigen aspiraties. Getalenteerde medewerkers dienen op de hoogte te zijn van de organisatiestrategie en doelstellingen. Doordat ze weet hebben van de evoluties in hun sector zijn ze ook beter in staat zijn om doelgericht de competenties die ze in de toekomst zullen nodig hebben, te ontwikkelen.
Managers inventariseren samen met hun medewerkers toekomstige ontwikkelmogelijkheden. De medewerker blijft evenwel eindverantwoordelijk voor de eigen carrière en dit betekent dus niet dat managers moeten vertellen wat ze moeten doen. Managers laten hun medewerkers nadenken over horizontale transities, het aannemen van specifieke opdrachten of andere groeimogelijkheden. Dit gesprek is vaak moeilijk omdat een verticaal carrièrepad generaties lang de meest gangbare evolutie was. Hoe meer carrièremogelijkheden een medewerker ziet, hoe beter. De grootste frustratie treedt immers op wanneer de enige carrièredoelstelling van een medewerker in het water valt.
Managers en medewerker brainstormen over mogelijke stappen in het realiseren van zijn geprefereerde loopbaankeuzes. Manager en medewerker werken verschillende alternatieve plannen uit, denken na over mogelijke obstakels en zoeken naar manieren om deze obstakels te vermijden. Ook hier blijft het de verantwoordelijkheid van de medewerker om met deze obstakels om te gaan. Managers helpen hun medewerkers wel om relaties aan te gaan en netwerken uit te bouwen met mensen die hen kunnen helpen in het realiseren van hun doelstellingen. Dit betekent dat een manager op een bepaald moment een goede medewerker de kans moet geven om naar een andere afdeling over te stappen. Een manager die de ambities van mensen negeert, kan niet verwachten hen betrokken en productief te houden.
Wanneer medewerkers voelen dat hun manager begaan is met hun ontwikkeling, gaan ze er ook van uit dat hun organisatie bezorgd is. Dit gevoel van betrokkenheid gepaard met de mogelijkheid om zich te ontwikkelen is bijzonder waardevol voor organisaties bij het voeren van een retentiebeleid. In de praktijk worden procedures en systemen uitgewerkt voor HiPos maar de cruciale rol van de direct leidinggevende wordt wel eens over het hoofd gezien. Ook is een meer democratische aanpak aangewezen. Door enkel te investeren in HiPos verliezen organisaties de betrokkenheid van dezen die kritisch zijn in het ondersteunen van de HiPos. Er is heel wat onontgonnen potentieel in organisaties en managers moeten breder gaan kijken in het identificeren van hun sleutelmedewerkers. Een HiPo is eenieder die de manager zou missen wanneer hij de organisatie verlaat. Als het behouden van medewerkers essentieel is voor het succes dan hebben organisaties er alle baat bij om managers te sensibiliseren manieren te vinden om hen te betrekken in leren en ontwikkeling zodat medewerkers meer tevredenheid in hun job ervaren. De beschreven stappen vormen hiertoe een aanzet.
