Een goed retentiebeleid wordt alsmaar belangrijker voor organisaties wiens succes afhankelijk is van de competenties van hun medewerkers. In de huidige War for Talent is het aantrekken en het aan zich binden van talent een kritische succesfactor. Headhunters en selectiekantoren spotten in opdracht van hun broodheren geschikte kandidaten en proberen hen te verleiden tot het maken van een overstap. Onderzoek naar retentie van High Potentials (HiPo) toont aan dat medewerkers niet van organisatie veranderen omwille van het bedrag op hun loonbriefje. Ze verlaten een bedrijf omdat niemand er zich bekommert om hun leer- en groeimogelijkheden.

Managers spelen een belangrijke rol in het betrokken houden en binden van talenten aan hun organisatie. “People join companies but leave their bosses”. Een retentiebeleid is pas dan succesvol wanneer managers actief bezig zijn met de loopbaan van hun medewerkers. In wat volgt, beschrijven we vijf eenvoudige stappen ter ondersteuning van managers die hun verantwoordelijkheid in een effectief retentiebeleid wensen op te nemen.

Managers voeren gesprekken met hun medewerkers over hun vaardigheden, waarden en interesses. Medewerkers voelen zich betrokken bij hun werk en voelen dat het bedrijf om hen geeft waneer ze hierover een open, eerlijk en tweerichtingsgesprek kunnen voeren. Deze dialoog maakt het mogelijk dat medewerkers zich meer bewust worden van wie ze zijn zowel op professioneel als op persoonlijk vlak. Managers luisteren en stellen vragen en zetten hun medewerkers aan het denken.

Managers formuleren eerlijke suggesties en zorgen ervoor dat hun medewerkers solliciteren naar feedback bij mensen waarmee ze geregeld samenwerken. Op die manier meten ze zich een zelfbeeld aan waardoor ze beter in staat zijn om meer realistische carrièredoelstellingen te stellen. Een gebrek aan feedback maakt dat medewerkers zich wel eens loopbaandoelen stellen die niet altijd in overeenstemming zijn met de sterktes waarover ze op dat moment beschikken.

Managers informeren hun medewerkers over marktontwikkelingen, concurrenten, strategie en uitdagingen. Door middel van deze informatie zijn medewerkers in staat om toekomstige opportuniteiten te zien in lijn met hun eigen aspiraties. Getalenteerde medewerkers dienen op de hoogte te zijn van de organisatiestrategie en –doelstellingen. Doordat ze weet hebben van de evoluties in hun sector zijn ze ook beter in staat zijn om doelgericht de competenties die ze in de toekomst zullen nodig hebben, te ontwikkelen.

Managers inventariseren samen met hun medewerkers toekomstige ontwikkelmogelijkheden. De medewerker blijft evenwel eindverantwoordelijk voor de eigen carrière en dit betekent dus niet dat managers moeten vertellen wat ze moeten doen. Managers laten hun medewerkers nadenken over horizontale transities, het aannemen van specifieke opdrachten of andere groeimogelijkheden. Dit gesprek is vaak moeilijk omdat een verticaal carrièrepad generaties lang de meest gangbare evolutie was. Hoe meer carrièremogelijkheden een medewerker ziet, hoe beter. De grootste frustratie treedt immers op wanneer de “enige” carrièredoelstelling van een medewerker in het water valt.

Managers en medewerker brainstormen over mogelijke stappen in het realiseren van zijn geprefereerde loopbaankeuzes. Manager en medewerker werken verschillende alternatieve plannen uit, denken na over mogelijke obstakels en zoeken naar manieren om deze obstakels te vermijden. Ook hier blijft het de verantwoordelijkheid van de medewerker om met deze obstakels om te gaan. Managers helpen hun medewerkers wel om relaties aan te gaan en netwerken uit te bouwen met mensen die hen kunnen helpen in het realiseren van hun doelstellingen. Dit betekent dat een manager op een bepaald moment een goede medewerker de kans moet geven om naar een andere afdeling over te stappen. Een manager die de ambities van mensen negeert, kan niet verwachten hen betrokken en productief te houden.

Wanneer medewerkers voelen dat hun manager begaan is met hun ontwikkeling, gaan ze er ook van uit dat hun organisatie bezorgd is. Dit gevoel van betrokkenheid gepaard met de mogelijkheid om zich te ontwikkelen is bijzonder waardevol voor organisaties bij het voeren van een retentiebeleid. In de praktijk worden procedures en systemen uitgewerkt voor HiPo’s maar de cruciale rol van de direct leidinggevende wordt wel eens over het hoofd gezien. Ook is een meer democratische aanpak aangewezen. Door enkel te investeren in HiPo’s verliezen organisaties de betrokkenheid van dezen die kritisch zijn in het ondersteunen van de HiPo’s. Er is heel wat onontgonnen potentieel in organisaties en managers moeten breder gaan kijken in het identificeren van hun sleutelmedewerkers. Een HiPo is eenieder die de manager zou missen wanneer hij de organisatie verlaat. Als het behouden van medewerkers essentieel is voor het succes dan hebben organisaties er alle baat bij om managers te sensibiliseren manieren te vinden om hen te betrekken in leren en ontwikkeling zodat medewerkers meer tevredenheid in hun job ervaren. De beschreven stappen vormen hiertoe een aanzet.

Artikel verschenen in HR Magazine mei 2008

15-07-2008 om 14:20 geschreven door wouter benoit