29-09-2012 om 18:14 geschreven door filiprasschaert  

Een brug bouwen terwijl je er over loopt

De uitspraak komt van Quinn en je kan er meer over lezen op http://www.innovatieklimaat.be/pages/sub/12341/2_7_Hoe_be_nvloeden_.html.

Eigenlijk is dat een beetje mijn stijl.

Ik weet de richting waar ik met de organisatie naar toe wil, ik weet dat er nieuwe bruggen moeten gebouwd worden om de organisatiedoelstellingen te bereiken, ik vertrouw er op dat ik de nodige steun zal vinden voor de bouw, maar ik kan en wens niet in détail uit te leggen welke weg precies zal gevolgd worden. De richting en de tocht zijn voor mij het belangrijkst, niet de geplande reisweg.

Op die tocht zijn veranderingen nodig en veranderingen moeten voor de medewerkers positieve uitdagingen zijn en zeker geen reden tot stress of minder welzijn.

Het is dus belangrijk om even stil te staan bij mensen en veranderingen.

Mijn ervaring is dat mensen (ook ik) zichzelf schijnbaar tegenspreken ; dat er meer dan één dualiteit is als het over de mens gaat.

Enerzijds begrijpen de mensen dat verandering nodig is en bij gelijk welke bevraging (doorlichting) zullen ze dit ook duidelijk stellen. Anderzijds zijn mensen "gewoonte wezens" en hebben dus liefst dat hun dagelijkse routine niet verandert. Veelal kunnen mensen dus akkoord gaan met een abstracte verandering die verbetering aankondigt, maar als de verandering verkeerd ingevoerd wordt en hun routine grondig verstoord wordt kan dit leiden tot ongenoegen.

Bovendien zijn heel wat medewerkers ooit eens "bedrogen" geweest door (nieuwe) bazen die stellen dat verandering x of y de hemel zal brengen maar in de praktijk er niks veranderde of zelfs de werksituatie verslechterde.

Alles hangt uiteraard ook af hoe lang je als leider reeds in de organisatie werkt en wat je "aangekondigde" veranderingen uiteindelijk teweeg gebracht hebben of niet. Je zal dus als leider in je organisatie een reputatie hebben : je aangekondigde verandering zet mensen in beweging, geeft vertrouwen en stelt gerust of je aangekondigde verandering laat mensen onverschillig of je aangekondigde verandering is een bedreiging en factor van stress.

De verandering moet dus, daar waar mogelijk, uitgewerkt worden als een herkenbare verbetering van het verleden zonder de routine grondig te verstoren, aanleunen op de tradities en werkwijzen van de organisatie, en in gang gezet worden wanneer de tijd er rijp voor is. Wordt de routine toch verstoord dan heb je er alle belang bij om dit met de juiste mensen zo snel als mogelijk om te buigen naar een begrijpbare routine.

Daarom moet je als leider eerst en vooral op zoek gaan naar wat er reeds in je organisatie aanwezig is in overeenstemming met je gewenste verandering en dit maximaal aaanwenden.

Recent hadden we een inspiratiesessie over zelfregelende teams. De kernboodschap was dat we reeds heel wat teams hebben die in meer of minder mate zelfregelend zijn, dat we wensen dat deze werkwijze de heersende wordt in onze organisatie, dat er geen veranderingen komen in het organigram, dat elke dienst uitgenodigd wordt om in die richting te evolueren.

De bouw van de brug naar meer zelfredzaamheid is daarmee gestart maar ik kan niet precies aangeven op welk deel van de andere oever we wanneer zullen aankomen.

Ook andere ideeën tot verandering zoals "minder administratie" zijn gemakkelijk uit te spreken maar de echte vraag is wie dit voor mij concreet kan omzetten in realiteit op basis van de huidige routine.

Ik heb bijvoorbeeld het geluk van één topmedewerker (en meer dan één) te hebben in mijn onmiddellijke omgeving die enorm veel respect geniet van gans mijn organisatie en specialist is in het omzetten en doorvertalen van een verandering naar de heersende routine/werkwijze. Zulke medewerkers zijn goud waard en brengen veel meer op dan "de beste stuurlui aan wal" waar elke organisatie grote overschotten aan heeft.

26-09-2012 om 17:10 geschreven door filiprasschaert  

19-09-2012 om 09:16 geschreven door filiprasschaert  

Bijlagen:
">    

Bijlagen:
http://prezi.com/ywejpslxq7fk/copy-of-mijn-eindbeeld-op-mijn-organisatie/   

Leiderschapvaardigheden voor thuis

(http://www.support.an/item.php?id=306&search_txt=kanker&edition=&heading=&page=2)

Bent u thuis een leider of een manager?

In de werksfeer wordt op leidinggevenden een zwaar beroep gedaan om goed, verantwoord en effectief leiding te geven. Maar als we van het werk weggaan naar huis laten we dat los, want dan hoeven we niet aan werk te denken (veel mensen althans).
Maar er zijn in de vaardigheden voor leidinggevenden op het werk veel elementen te vinden die thuis in de gezinssituatie helemaal geen kwaad kunnen om daar ook toegepast te worden. Thuis doen we vaak dingen zoals we ze altijd doen, we lijken daar minder bewust mee bezig te zijn dan met de aanpak op het werk. En als we thuis al bezig zijn, dan is het managen van de activiteiten van alle gezins- of familieleden veelal belangrijker dan het leiden van het gezin.

Leiden of managen?

Er zitten belangrijke verschillen tussen managen en leidinggeven, en die zijn interessant om te analyseren in de context van uw rol in het gezin en de familie. We zullen dat doen aan de hand van een van de zeer populaire theorieën over leidinggeven. Het kan u helpen uw rol in het gezin beter vorm te geven en effectiever uit te voeren.

Het verschil tussen managen en leidinggeven is vaak bediscussieerd. Echte harde en allesomvattende definities zijn daar niet uitgekomen.

Stephen Covey – bekend van het zeer succesvolle boek “The 7 habits of highly effective people” - maakt er het volgende onderscheid tussen:

Het komt er dus op neer dat leidinggevenden meer bezig zijn met de grote lijnen uitzetten, en de juiste koers bepalen. Betrek dit eens op uw eigen situatie: Hoe is uw rol in het gezin? Zorgt u dat wat er gedaan wordt goed gebeurt? Of let u er meer op dat het gezin en de individuele gezinsleden zich ontwikkelen in de gewenste richting?

Het lijkt wel of we in ons dagelijkse privé leven soms minder bewust bezig zijn met plannen maken en de koers uitstippelen dan in ons professionele leven. Terwijl het voor ons in gezinsverband uiteindelijk misschien nog wel belangrijker is dan in de werksituatie.


De rol van leiderschap
We kunnen wat dieper ingaan op de rol die een leider in zijn omgeving heeft. Een van de mogelijkheden is te kijken naar de vier rollen van leiderschap die Stephen Covey heeft gedefinieerd. Het zijn de vier volgende rollen. Ik gebruik de Engelstalige termen met een vertaling erachter om zo zuiver mogelijk te blijven:

• Pathfinding (koers bepalen)
• Aligning (balanceren)
• Empowering (talenten faciliteren)
• Modeling (modelleren)

We zullen wat dieper ingaan op deze vier rollen. Eerst zullen we de hoofdlijnen per rol op een rij zetten, zodat u zich een goed beeld kunt vormen over wat deze behelzen. Daarna kijken we hoe dit in de gezinssituatie van toepassing is.

Rol 1: Pathfinding

Stephen Covey beschrijft dit als het creëren van een visie die een verbinding maakt tussen hetgeen waarvoor (in bedrijfstaal) ‘klanten’ warmlopen, en wat uw passie is. Het geeft de mogelijkheid om een link te leggen naar hetgeen u graag wilt afleveren, en wat de ‘klanten’ graag willen hebben.
Deze rol gaat over de volgende drie vragen:

• wie is voor mij belangrijk en wat is voor hen belangrijk?
• wat is mijn doel, waaraan hecht ik de meeste betekenis, en hoe gaan we met elkaar om?
• waar gaan we naartoe en hoe komen we daar?
• Covey werkt in de beschrijvingen met kernprincipes die nog wat meer verdieping geven aan de rollen.
• Voor Pathfinding zijn de kernprincipes:
• Stel een diagnose voordat je maatregelen neemt
• Geen betrokkenheid, betekent geen commitment
• Begin met het einddoel in gedachten

Het is interessant op dit te betrekken op het dagelijks leven en uw rol in het gezin. Als u daar de leiders rol wilt vervullen, betekent het dat u steeds ver vooruit kijkt en dat u probeert uw doelstellingen en passies te verbinden aan die van uw gezinsleden vice versa. Waar liggen de raakvlakken? Daarop kunt u vervolgens inspelen bij het kiezen van de activiteiten en het uitstippelen van de koers. Deze rol betekent ook dat u elkaar betrekt bij waar u mee bezig bent. Vooral voor die zaken waarbij u van uw gezinsleden betrokkenheid of interesse verwacht.

Rol 2: Aligning

Covey geeft aan dat dit, bij wijze van spreken, het asfalt is voor de weg die u bij rol 1 (aligning) heeft uitgestippeld. Is dat asfalt mooi glad of zitten er obstakels in? Het gaat om het creëren van een elegante en prettige manier van samenwerken of samenleven die zo goed mogelijk is ingericht, een goed geplaveide weg die rechtsreeks leidt naar het doel.
Het heeft te maken met het simpele gegeven dat een organisatie (of gezin) perfect is ingericht voor de resultaten die het nu boekt. Wilt u andere resultaten, dan zult u het (gezins-) systeem anders moeten inrichten. Het gaat ook om het vinden van een balans tussen wat je zegt en wat je daadwerkelijk doet. Als je iets anders zegt dan je in werkelijkheid doet, raken mensen (uw gezinsleden) gefrustreerd en worden ineffectief.

Als leider geeft u in deze rol antwoord op de volgende drie vragen:

1.     hoe werkt het systeem (gezin) samen?

2.     welke onderdelen zijn er te onderscheiden?

3.     hoe balanceren we de onderdelen zodat we de juiste visie kunnen realiseren?

Als kernprincipes horen hierbij:
De delen beïnvloeden het geheel, en het geheel beïnvloedt de individuele delen
Organisaties (gezinnen) zijn perfect uitgerust en ingericht om de huidige resultaten te behalen.

Als leider in het gezin betekent deze rol dat u nagaat hoe u elkaar beïnvloedt binnen het gezin. Helpt u elkaar op weg, of werkt u (mogelijk onbewust) elkaar juist tegen in wat u wilt bereiken. Wie heeft welke rol en levert welke bijdrage? Als u niet tevreden bent met hoe u als gezin functioneert, dan kunt u eens kritisch kijken naar de onderdelen en hoe ze elkaar beïnvloeden.

Rol 3: Empowering

Empowering (talent faciliteren) betekent volgens Stephen Covey dat u het talent, de energie en bijdrage van mensen weet los te maken om hen het uitgestippelde pad te laten bewandelen. Alleen als de juiste condities (randvoorwaarden) worden geschapen kunt u immers van mensen verwachten dat ze topprestaties leveren.
In deze rol geeft u als leider antwoord op de volgende 4 vragen:
hoe creëren we een omgeving waarin mensen (gezinsleden) hun beste beentje voorzetten en betrokkenheid tonen?
wat voor soort activiteiten hebben we?
hoeveel verantwoordelijkheid en autoriteit zouden de gezinsleden moeten hebben?
wie doet wat? Hoe? Met welke instrumenten en met welke verantwoording? Waarom?
Als kernprincipes gelden hier de volgende twee punten:
Verschillende behoeften vragen om verschillende benaderingen.
Denk aan ‘win-win’.

Projecteer dit maar eens op uw gezinssituatie. Iedereen heeft eigen en gezamenlijke doelen, maar helpen we elkaar om die te bereiken? Waar zijn we zoal mee bezig als gezin en waarom? Deze rol geeft aan dat u als leider beïnvloedt of het gezin wordt geleefd door de waan van de dag, of dat u er bewust bezig bent uw gezin en de gezinsleden in een bepaalde richting te (laten) ontwikkelen. Alleen als u bewust bij deze rol stilstaat, kunt u hopen dat u het beste uit uw gezinsleden haalt.
Als eenvoudig voorbeeld kunt u denken aan de omstandigheden waaronder uw kind met school en huiswerk bezig is. U kunt wel topprestaties verwachten, maar creëert u de omstandigheden die dat bevorderen, met aandacht en hulp, en een goede werkruimte en voldoende tijd voor huiswerk?

Rol 4: Modeling

Deze rol gaat over het vertrouwen winnen (of verdienen) van anderen. Dat kan alleen als u leeft en leidt op basis van principes. Als men weet waar u voor staat, en u leeft daar ook naar (walk your talk) dan vindt men u een betrouwbaar persoon en is er ruimte voor vertrouwen.

Als leider beantwoordt u in deze rol de volgende vier vragen:

• wie zal mij volgen?
• neem ik verantwoordelijkheid?
• ben ik betrouwbaar (‘walk my talk’)?
• ben ik betrouwbaar? Moet dit niet anders?
• Als kernprincipe definieert Stephen Covey het volgende:
• Vertrouwen wordt opgebouwd van binnen naar buiten

Het betekent in simpele termen dat als u doet wat mensen van u verwachten, u betrouwbaar wordt gevonden. En u beïnvloedt zelf grotendeels wat men van u verwacht. Als u zegt dat u komend weekend vrij houdt voor familiezaken, en u doet dat niet, dan schaadt u de verwachting die u zelf hebt geschapen.

Deze rollen die in het bedrijfsleven worden gebruikt om leiders bewust te maken van hun functioneren, kunnen heel goed werken als richtsnoer voor uw functioneren als leider in het gezin. Het is wellicht teveel om in een keer elke dag toe te passen, maar als u van tijd tot tijd stilstaat bij wat u met uw gezin wilt bereiken en hoe u dat kunt bevorderen, dan bent u al een eind op weg.
Denk ook eens aan het volgende gezegde als u niet tevreden bent: Als u dingen op dezelfde manier blijft doen, krijgt u steeds dezelfde resultaten. Door te analyseren en te sleutelen aan de hand van de vier rollen van leiderschap, kunt u mogelijk tot verbetering komen en dingen anders (beter) doen.

Door Stella van Rijn
Hoofdredacteur van Coaching, vakblad voor leidinggevenden.
Zie ook: www.coaching-magazine.net

30-07-2012 om 15:44 geschreven door filiprasschaert  

Van verdeeldheid naar heelheid

11-07-12 om 10:02 door guido in Carrière en werk, Leiderschap, Organisatie ontwikkeling

De oplossing: creëren van eenheid

De helende rol van de leider heeft als doel om de organisatie heel te maken.
Er valt veel over dit onderwerp te zeggen, echter de kern van de oplossing ligt in het creëren van eenheid. Eenheid in visie, eenheid in leiderschap, eenheid in waarden, en eenheid in prioriteiten.

Eenheid in visie

Als er geen visie bestaat, kun je heelheid wel schudden. Ieder gaat zijn eigen gang. Dat doet iedereen natuurlijk met goede bedoelingen. Echter net zo veel mensen net zo veel meningen. De weg is vrij naar verdeeldheid en onderlinge spanningen. Het is essentieel dat er een visie is, dat deze door de managers dagelijks wordt gecommuniceerd, en dat elk lid van de organisatie duidelijk heeft wat hij of zij moet doen om deze visie te realiseren.

Eenheid in leiderschap

Wat moet een manager doen? Waarom zijn er managers? Wat wordt er van de managers verwacht? Welke vaardigheden moeten zij bezitten? Dit zijn vragen die eenduidig zouden moeten worden beantwoord als het gaat om eenheid in leiderschap. Als je heelheid wilt realiseren is het van belang om een duidelijk en helder beeld te hebben van het soort leiderschap dat je wilt nastreven.

Eenheid in waarden

Waarden bestaan uit idealen en motieven die een groep met elkaar wil nastreven. Het mag duidelijk zijn dat als er geen gemeenschappelijke waarden zijn, eenheid ook ver te zoeken is. De ene afdeling heeft creativiteit als waarde en de andere afdeling beheersing en de derde afdeling heeft creativiteit als hoogste waarde. Dan kan je nog lang proberen om er een geheel van te maken, maar dat zal je niet lukken. Ik heb het onlangs zelf nog meegemaakt. Iedereen zette zijn eigen waarde voorop. Hierdoor was er vooral verdeeldheid. Het maakte deze groep zwak en wij waren niet in staat om als geheel te opereren.

Eenheid in prioriteit

Als je bovenstaande eenheden kunt realiseren, ben je al heel ver. In de praktijk valt mij op dat er dan toch nog veel behoefte staat, om met elkaar heel duidelijk af te spreken wat nu echt de belangrijkste prioriteit is. Ieder of elke afdeling zal met zijn eigen goede bedoelingen deze willen stellen, toch is het van groot belang om deze prioriteiten met elkaar te delen en zo nodig ook daar eenheid in te realiseren.

Bron : http://www.gelukmanagement.com/van-verdeeldheid-naar-heelheid/

11-07-2012 om 12:43 geschreven door filiprasschaert  

De impact van het verleden van een organisatie moet je proberen inschatten en heeft een impact op je situationeel leiderschap van de organisatie in haar geheel.

Een ervaring

Onlangs kreeg ik een belangrijk inzicht tijdens een vergadering.
Ik had, als eindverantwoordelijke van de organisatie, een voorstel uitgewerkt vanuit twee doelstellingen belangrijk voor mijn organisatie en één doelstelling uiterst belangrijk voor mijzelf.

Enkele deelnemers aan de vergadering hadden onderling een ander voorstel besproken waarbij de eerste twee doelstellingen aan bod kwamen, maar mijn doelstelling zou niet bereikt worden. Bovendien namen meerdere deelnemers een volledig ander standpunt in, dan tijdens de informele contacten voor de vergadering.
Duidelijk een gelegenheid tot reflectie en tot leren voor mijzelf als leider.
Wat diende ik te beslissen als leider? Een interessante vraag.

Snel slaagde ik er in om mijn denkpatronen tijdens de vergadering zonder emotie (in het hier en nu) te analyseren. Wat was het belangrijkste? Mijn ego of het kunnen realiseren van twee doelstellingen? Als ik eerlijk wou blijven tegenover mezelf (en mijn visie op leiderschap en de gewenste cultuur) was er maar één keuze, namelijk het tegenvoorstel aanvaarden. Ik deed dit dus en ben blij met mijn beslissing (wetende dat mijn keuze in de informele communicatie achteraf vele interpretaties zal krijgen).

Een inzicht

Dagen nadien dacht ik verder na over, waarom mensen tijdens de vergadering een volledig ander standpunt innamen dan voorheen en ik vond een mogelijk antwoord: de deelnemers aan die specifieke vergadering hebben een gemeenschappelijk verleden en onderlinge gebondenheid, die veel verder gaat dan ik had kunnen vermoeden. Toeval of niet, maar nadien kreeg ik een tekst over situationeel leiderschap op het niveau van de organisatie. De volgende zinnen trokken mijn aandacht: “Als leider kom je terecht in een organisatie met een verleden. Een verleden waar je geen invloed op hebt, dat je dus hebt aan te nemen in het heden met de situatie die je nu aantreft. Het is dus de kunst om het verleden te eren (dus het huis niet tegen de vlakte te gooien) in het ontplooien van nieuwe initiatieven”.

(bron: basdekruyff - http://www.lerendeleiders.nl/forum/19-organisaties-leiden/583-situationeel-leiderschap-maar-dan-anders#583”)

Heel wat medewerkers in organisaties baseren hun huidig gedrag op ervaringen uit het verleden. Eerdere beslissingen bepalen de patronen voor het dagelijks handelen. Deze patronen geven stabiliteit, herkenbaarheid, vertrouwen en voorspelbaarheid. Met deze patronen is het bedrijf geworden wat het is. Misschien zijn ze niet meer effectief, niet meer passend bij de situatie van dit moment, maar ze werden meestal niet voor niets voor gekozen. De mensen zijn eraan gewend en ontlenen er een deel van hun identiteit aan.

Een mening

Je begint als nieuwe leider in een organisatie nooit met een wit blad en met nieuwe perfecte medewerkers, die volop in jouw project geloven en jouw visie delen. Je begint in een bestaand geheel van relaties, gewoontes, structuren en een geschiedenis van mislukte of gelukte veranderingen.

Te snel was ik vergeten wat in 2010 in de doorlichting van mijn organisatie stond:

“Vooral bij de basis heerst een cultuur die zich laat kenmerken door veel negativisme, angst en wantrouwen. Positieve feedback en bekrachtiging ontbreken meestal, de leidinggevenden hebben enkel oog voor het negatieve. De groep aanspreken voor fouten van individuen. Geen transparante beslissingen. Dit hangt samen met een falend leiderschapsstijl: niet coachend, niet sturend, geen kennis van wat leeft op de werkvloer, instructies die de toets van de praktijk niet doorstaan. Bij sommigen een fundamenteel gebrek aan verantwoordelijkheidszin en aan verantwoordingsplicht. Een gebrek aan rechtstreekse, persoonlijke en mondelinge communicatie. Niet openstaan voor suggesties van de werkvloer.”

Mijn uitdaging is dus nog groter. Ik moet als eindverantwoordelijke zorgen dat de cultuur in de gewenste richting verandert en doe dit o.a. door het (laten) uitvoeren van concrete acties. Maar ik moet ook respect hebben voor het sterke verleden van de organisatie. Een vorige organisatie die bovendien net  verantwoordelijk is voor de ongewenste cultuur.
Een interessant dilemma waarbij Stephen R. Covey mij gelukkig kan helpen.

04-07-2012 om 11:51 geschreven door filiprasschaert  

Een duurzame leider houdt een koers die gebaseerd is op het leggen van verbindingen in plaats van het creëren van grenzen:
verbindingen tussen en in diverse systemen en processen
verbindingen tussen en in groepen onderling
verbindingen tussen mensen
verbindingen in de mens zelf

(Guido de Valk http://www.gelukmanagement.com/duurzaam-leiderschap/)

02-07-2012 om 19:00 geschreven door filiprasschaert  

Bron : http://www.visieoptalent.nl/weblogvisieoptalent.php  Richard Van der Lee

“Wanneer je een leven leidt dienstbaar aan anderen, kun je nooit de verkeerde kant op gaan, hoeveel fouten je ook maakt.”

Bijt niet constant in de eigen staart en kom echt in beweging

 “De wereld is in beweging en wij moeten mee veranderen” is ondertussen een redelijk uigeholde frase maar tegelijkertijd ook een onontkoombaar feit. Als organisaties en individuen dus willen veranderen zal er beweging moeten komen in het denken en doen. Hier ligt de uitdaging voor de aanwezige volksstammen met managers, staffunctionarissen en would-be managers die zich nu nog steeds wentelen in oude gedragspatronen omdat ‘het nou eenmaal is zoals het is’ of ‘conform processen is voorgeschreven’. Het continue in de eigen staart bijten is een bekend maar nog te weinig genoemd fenomeen. De vicieuze cirkel van traditioneel denken zal op deze manier niet worden doorbroken. In dat geval zal talent weggaan uit organisaties of niet toetreden, zijn zaken als ondernemerschap en innovatie mooie denkbeelden maar niet meer dan dat en zal uiteindelijk de match tussen intern talent en de externe klant niet worden gerealiseerd. Gevolg: Het bestaansrecht van de organisatie zal wegvallen doordat mensen bestaand gedrag niet durven te doorbreken.

In beweging komen vraagt echter om het doorbreken van patronen en hierbij speelt het benutten van talent een belangrijk rol. Kortom, val niet keer op keer terug in het oude gedrag of denkbeelden. Apprecieer en koester de diversiteit van het individuele talent van mensen en maak hier gebruik bij het samenstellen van teams. Dit in plaats van het comfort te zoeken van ‘klonen’, waarvan het gedrag en de gedachten voorspelbaar zijn. Kom dus gewoon eens in beweging en begin met het benutten van talent! En waarom? Zoals Lynda Gratton aangeeft ‘The future is already here’ en dat is volgens mij reden genoeg

Het effect van tijd op de leiderschapsstijl

Hoe gaat een manager met een dergelijke achtergrond om met mensen en de bewegingen van de huidige tijd en de toekomst? In een tijd waarin de basis wordt gelegd voor vloeibarisering van organisaties en waarin werken op basis van loslaten en vertrouwen de norm gaat worden. Een tijd die een voorbode is voor de toekomst, waarbinnen schaarste gaat ontstaan en het ontwikkelen en benutten van al het individuele talent broodnodig is om te ‘overleven’ als organisatie. Een tijd waarbinnen hiërarchische structuren en denkwijzen wegvallen en transparantie en verbinden kernwoorden zijn. Een tijd waarin leiderschap niet meer gekoppeld is aan een hokje ofwel allerlei mooie functienamen, zoals manager of directeur, en talentdiversiteit in teams het ingrediënt is voor succesvol ondernemen. En als laatste een tijd waarin winst niet meer de leidende factor is bij ondernemen maar iets dat hand in hand gaat met zingeving en geluk en mensen organisaties gaan verlaten vanwege het ontbreken van deze ‘hogere doelen’ in het gedrag van organisaties. Conclusie is dat het voor dergelijke managers knap lastig worden zich staande te houden, zeker gezien alle zaken die wel te voorzien zijn maar nog niet meetbaar. Controle is dus niet meer wat het geweest is en dat is maar goed ook.

25-06-2012 om 18:16 geschreven door filiprasschaert