De belangrijkste quotes op een rijtje - het volledige artikel op click=> aanvraag.
1 laat je verkopers de klanten niet stalken in crisistijd
DV: vele bedrijven beseffen niet dat je klanten niet kan dwingen je producten te kopen
2 motiveer verkopers door hen te betrekken bij interne strategische projecten
SC: in economische goede tijden hebben de beste verkopers daar doorgaans geen tijd voor en nu wel
3 Laat je verkopers hun prijzen niet verlagen
DR:eens de economie terug aantrekt zullen de verkoers een hogere prijs niet meer kunnen rechtvaardigen
4 Investeer in opleidingen voor je verkopers
SC meer training en begeleiding hebben een enorme positieve impact op de motivatie van de verkopers
DR: bedrijven moeten hun verkopers steunen door te investeren in opleiding
Extract uit Verkopers schreeuwen om coaching en opleiding:
De meeste van de bevraagde 217 sales managers en 241 sales executives hebben al 5 of meer werkgevers versleten. Koppel die hoge jobrotatie aan de lage jobtevredenheid= gedemotiveerde medewerkers. Eerder onrustwekkend voor de werkgevers, tenslotte moeten verkopers de klant over de streep halen ook in deze barre tijden
5 Een one-size fits all-verkoper bestaat niet, werf de juiste aan
SC: bedrijven moeten de rol van een verkoper beter definiëren, anders rekruteer je de verkeerde mensen
Door demotivatie gaat per maand per medewerker 1 dag verloren à gemiddeld 450 per dag per persoon - of vertrekt. De impact op een bedrijf is 5-voudig volgens Fortune : Schade aan het imago - Een potentiële leider kwijt - Lage moraal - Beurskoersen dalen - Dure aanwerving.
BPMA zorgt voor interne en externe gunning op basis van vertrouwen vertrekkend uit oprechte interesse in mensen door het ombuigen van de eigen natuurlijke belemmeringen.
Indien A = 1% en Z= 26 % dan is A.T.T.I.T.U.D.E. = 100%
Crisis bestrijding door gunning Hoe dan? Dat is precies wat BPMA nv je zal aanleren!
(Extra documentatie is beschikbaar door click op de blauw onderlijnde tekst.)
Bezweer de crisis door te investeren in opleiding die het vertrouwen van de consument en ook dat van de medewerkers vergroot. (sic. Karel Vaneetvelt van UNIZO in Volt 21-01-09)
Tijdens trainingen vraag ik het publiek wel eens: Wie van jullie vindt dat hij beter is met verkopen dan gemiddeld? Door de bank genomen steekt 60 procent van de deelnemers zijn vinger op. Als ik dan enkele lastige vragen stel, zoals:
- Hoe weet u eigenlijk wat gemiddeld is? of - Waar meet u dat aan af?
wordt het stil in de zaal.
Met deze te rooskleurige voorstelling van zaken planten wij de zaadjes voor een recessie.
En als het fout gaat? Dan grijpt de angst als een lopend vuurtje om zich heen. Wij vertonen risicomijdend gedrag. Dus houden wij de hand op de knip en gaan (be)sparen. Het vertrouwen is zoek. Daarmee is de kredietcrisis in een notendop verklaard.
Geeft u eens antwoorden op de volgende lastige vragen:
·Wat verwacht u van de ontwikkelingen in uw markt?
·Kunt u deze verwachtingen staven?
·Waar komt de eventuele extra omzet vandaan?
·Met welke producten / diensten maakt u de beste kans?
·Wie gaat het kopen? Waarom?
·Wat is de beste manier om deze producten / diensten te promoten?
·Hoe zal de concurrent reageren?
·Hoe meet u of de doelstellingen daadwerkelijk worden gehaald?
·Als het niet lukt, wat onderneemt u dan om bij te sturen?
Bent u een manager van anderen een project, een klein team, een afdeling, een volledige organisatie?
Streeft u ernaar om - uzelf beter leiding te geven? - de prestaties van uw manager beter te evalueren? - uw behoeften te ontdekken en uit te drukken op een concrete en constructieve manier? Als u een HR professional bent, bent u dan geneigd om gezond verstand een prominente plaats te geven in management en de ontplooiing van leiderschap?
Vertrouwen is bestand tegen tekortkomingen in managementprestaties.
Ontwikkeling van medewerkers stellen werknemers teleur.
Managers zijn te voorzichtig om hun verantwoordelijkheid te nemen voor fouten
Verzuimen dikwijls werknemers te betrekken bij het oplossen van dilemmas of problemen.
Zij missen kansen om werknemers om te vormen tot co-makers en ambassadeurs.
Managers verzuimen om het naleven van bedrijfscultuur te waarborgen.
Werknemers betwijfelen dat - in negatieve gevallen - een directe confrontatie van hun manager aangemoedigd zou worden.
Werknemers zoeken context en zichtbaarheid
Werknemers zoeken meer rechtstreeks contact, nu men teveel vertrouwt op e-mail en telefoon.
Join us on a Journey towards
Management Process Control!
Op beide domeinen hebben we meer dan 25 jaar ervaring in kennisontwikkeling en kennisoverdracht. We kijken er naar uit u te ontmoeten in onze BPMA Academy, en helpen u graag bij het aftoetsen van uw attitude-uitdagingen, attitudeleer- en attitude opleidingsbehoeften.
Return On Investment van opleidingen - ROI van opleidingen bij BPMA - is wel degelijk aantoonbaar, bel ons voor een directiepresentatie - 0486 50 90 56
Aarzel niet ons te contacteren voor aanvullende informatie over Attitude trainingen voor Winkeliers groot en klein, Junior Sales, Key Account Managers en afspraak maken bij het C-niveau .
Indien 'Prijs' centraal staat in de negotiatie met de klant, weet je als leverancier dat je waardevoorstel onduidelijk of misschien zelfs niet onderscheidend is.
Sic. : Steve Muyle & Deva Rangarajan in VMA-Management Jaarboek 2005
27-10-2009 om 14:39 geschreven door Paul Van den Brande
22-10-2009
Gelezen in de pers over VERTROUWEN
Stephen Covey in Vacature 17-10-2009 p. 20 en volgende
Quote
.... Het kernidee ..(achter de 7 eigenschappen) ... is eenvoudig: alleen integere leiders kunnen in een organisatie een hoge graad van vertrouwen doen ontstaan. Eens dat vertrouwen er is, gaat alles veel vlotter én goedkoper! ....
Unquote
22-10-2009 om 14:48 geschreven door Paul Van den Brande
Bedrijven over jobreddende acties in Vacature 10-10-2009
Gelezen in Vacature van 10-10-2009 pagina 08 - 09 Quote ... Weinig bedrijven kiezen voor het versterken van de competenties van hun medewerkers. Ze kunnen bovenop de Vlaamse overbruggingspremie bij arbeidsduurverkorting ook een premie aanvragen voor bijkomende opleidingen: amper 12 van de 314 bedrijven grepen die kans !
.... Unquote
22-10-2009 om 14:42 geschreven door Paul Van den Brande
Onderhandel over je (een) opleiding - ook bij ontslag!
Ook al vindt je werkgever het, net als jij, belangrijk om levenslang te studeren en bij te blijven, toch is het mogelijk dat hij zich terughoudend opstelt wanneer je een goedkeuring vraagt voor een opleiding. Een opleiding, cursus of stage brengt immers een niet te verwaarlozen financiële kost en tijdsinvestering met zich mee. Daarom geven we enkele tips die je kunnen helpen bij het overtuigen van je werkgever...
Wanneer ga je onderhandelen over je opleiding?
Het ideale moment om je opleidingsvraag naar voren te brengen is tijdens je jaarlijkse evaluatiegesprek. Dit is het moment waarop nieuwe objectieven worden vastgelegd en waar opleidingsvoorstellen ter sprake komen. Als je om een of andere reden je volgend evaluatiegesprek niet kan bijwonen, vraag er dan zelf om bij je werkgever.
Het belang van een goede voorbereiding
Je hebt een afspraak met je werkgever? Dan is een goede voorbereiding ongetwijfeld goud waard.
Probeer op voorhand je motivatie duidelijk te tonen.
Het is eenvoudiger om je werkgever te overtuigen als je hem kan aantonen dat de opleiding ook tegemoet komt aan zijn interesses. Probeer dus duidelijk de behoeften te identificeren.
Maak een lijstje van de doelen die je wil bereiken met de opleiding.
Maak je werkgever duidelijk dat je beschikt over de noodzakelijke troeven om te slagen in je opleiding.
Ondersteun, indien mogelijk, je argumenten met cijfergegevens (bv. De invloed van je opleiding op de omzetcijfers van de onderneming, besparingen die gerealiseerd kunnen worden op andere diensten, ...).
Doe tenslotte een beetje aan lobbying bij je collegas om hun steun te krijgen. Ze komen misschien van pas...
Nu ook op Linked-In : Attitude is The Crisis Buster!
Mutual successes will only be awarded on the basis of trust based on genuine interest by reversing its own natural barriers, of which there are 5! (... everyone has to a greater or lesser degree ...)
An Damen - 04 september 2008 - Bron: Smart Business Strategies
Opleiding, zelfontplooiing, het zijn dé sleutelwoorden in onze kennismaatschappij. Niet alleen voor uzelf als mens, maar ook voor uw bedrijf. Wil u competitief blijven en meekunnen met de beste, dan moet u over goed opgeleide mensen beschikken. Maar hoe meet u dat?Meten, meten, meten. En dan vooral het weten dat daaruit volgt, houdt menig manager bezig. Ook op het vlak van opleidingen. Een recente studie van Universiteit Antwerpen in opdracht van Bedrijfsopleidingen.be ging na hoe opleidingen worden geëvalueerd en kwam tot volgende bevindingen.
Evaluatiekloof In de studie werden twee onderzoeksvragen behandeld. Ten eerste Hoe meten bedrijven momenteel de effecten van opleidingen? en ten tweede Wat verwachten bedrijven van een toekomstig instrument dat de effecten van opleidingen meet? Uit de resultaten kwam naar boven dat er een duidelijk verschil bestaat tussen de evaluatiemethodes die bedrijven (inkopers) hanteren, en de tools die opleidingscentra (aanbieders) gebruiken.
Bedrijven evalueren grotendeels op reactie- en leerniveau. Het reactieniveau verwijst naar percepties, emoties en subjectieve ervaringen. Er wordt aan de deelnemers gevraagd wat vond u van de opleiding? Bij het leerniveau gaat men een stap verder en wordt gepeild naar het individuele weten en kunnen. En gaat men na of de deelnemer de vooropgestelde doelen heeft bereikt. Vaak gebeurt dit aan de hand van een kennistest. Maar hier houdt het bij de meeste bedrijven dan ook op.
Aanbieders van opleidingen hanteren een heel andere aanpak. Zij focussen zich voornamelijk op het gedrags- en organisatieniveau. Bij het gedragsniveau proberen zij te achterhalen of de deelnemer de nieuwe kennis en vaardigheden ook effectief gebruikt in zijn dagdagelijkse bezigheden. Dit gebeurt onder meer aan de hand van interviews met de deelnemers zelf, maar ook met hun ondergeschikten, onmiddellijke oversten en andere betrokkenen. Tot slot bekijken zij ook het organisatieniveau, waarbij wordt bekeken of het geleerde gedrag positief bijdraagt aan het realiseren van de organisatiedoelen.
Daarnaast bleek ook dat er geen nood is aan nieuwe evaluatiemiddelen, aangezien er meer dan genoeg voor handen zijn, maar dat er eerder vraag is naar een verbreding en verdieping van de kennis rond de evaluatie van opleidingen, licht Ludo De Lee van Universiteit Antwerpen toe. We merkten eerder dat er nood is aan een duidelijk oriënteringskader dan aan nieuwe middelen. Een nieuw meetinstrument voor de toekomst lijkt dus niet meteen nodig. Er is genoeg voor handen, maar wat er is, moet duidelijker in kaart worden gebracht en worden aangeleerd.
ROI En het ROI-niveau dan? Wat nog opmerkelijker is dan het verschil in aanpak tussen bedrijven en opleidingscentra is dat geen enkele van hen evaluaties doet op ROI-niveau en dat terwijl bijna iedereen binnen de opleidingsmarkt roept dat ROI zo belangrijk is. Wij legden ons oor te luister bij de onderzoekers, inkopers en aanbieders en vroegen hen hoe dit kan.
Onderzoekers: Wij kwamen in ons onderzoek inderdaad tot de vaststelling dat geen enkel van de 339 ondervraagde bedrijven een evaluatie op ROI-niveau uitvoerde. En toch geven bedrijven tegelijkertijd aan dat ze in de toekomst meer op dit niveau willen evalueren. (Ludo De Lee, Universiteit Antwerpen)
Bedrijven: ROI gaat over geld, maar de return van een opleiding is zeer moeilijk in geld omzetbaar. Zelfs al meet en ervaar je de gedragsverandering , dan nog is het een gokspel om daar een waarde op te plakken. Als een developer door beter te leren communiceren een aantal bugs niet maakt, hoe meet je dat? Je kan wel zien dat de bug count naar beneden gaat, maar er zijn veel factoren die daar een invloed op hebben. (Gerrit Cornelis, director Mediagenix)
Opleidingscentra: Wij evalueren wel op gedragsniveau, maar ROI is veel moeilijker. We kunnen bijvoorbeeld wel nagaan of er meer projecten zijn waar een concreet plan voor bestaat, of de kwaliteit wel meten, maar er komen zoveel factoren kijken bij de berekening van de ROI dat het effect moeilijk af te zonderen is. (Michel Coens, verantwoordelijke training & coaching bij Prosource)
Het meten en bepalen van de ROI van een opleiding lijkt dus voor heel wat partijen nog een brug te ver. Een erg complexe brug, zo blijkt. De berekening en vooral het aantal bepalende factoren zijn te uitgebreid en te ingewikkeld om tot een betrouwbaar afgelijnd resultaat te komen. Wat is bijvoorbeeld de ROI van minder stress, omdat je je e-mails beter hebt leren beheren?, vraagt Peter Coppens, business unit manager van Xylos zich af. Het berekenen van de ROI is gewoon onvoorstelbaar complex én duur. Na een tijd kan je beginnen met de ROI van de ROI te berekenen, voegt hij er al lachend aan toe.
Maar hoewel het moeilijk te bereken is, blijft iedereen overtuigd van de expliciete of impliciete- meerwaarde van opleidingen. Opleidingen kunnen bijvoorbeeld een meerwaarde betekenen als motivator, zegt Peter Van der Elst van Progress Software. Sollicitanten vragen steeds vaker naar een opleidingstraject. Als werkgever kan je hier dus zeker een meerwaarde bieden. Bovendien gaat iedereen ervan uit dat iemand die een opleiding volgt, sowieso extra bagage meekrijgt. De vraag is uiteraard wat hij met die bagage doet, besluit Peter Coppens van Xylos. Maar los daarvan is en blijft opleiding gewoon noodzakelijk. Het is een marktgedreven aspect.
Laat het economisch klimaat uw beslissing niet domineren! (sic. Vlerick in Vacature 13-12-2008 p. 38)
Wees slim en gooi uw talent niet op straat!
In deze tijden waar we meer met minder moeten doen, zijn er 2 type managers.
Zij die over de hele lijn snoeien in de kosten of/en
zij die er juist nu voor kiezen om selectief te blijven investeren.
Welk type bent u?
Paniekvoetballer of
investeerder in menselijk kapitaal?
De financiële crisis en de onzekere economische situatie confronteren managers met nieuwe uitdagingen, maar dwingen hen ook al te vaak tot het nemen van beslissingen die ingegeven zijn door paniek en doemdenken. Wie echter voorruit denkt en zijn eigen koers volgt, gaat niet op de rem staan, maar investeert in de toekomst.
Kennis bepaalt uw concurrentiekracht
Een onderneming die zijn concurrentiepositie in de globale economie wil behouden en versterken, moet ondersteund worden door een goed geoliede kennismachine. Uw werknemers zijn uw grootste kapitaal; zij maken het verschil. Een regelmatige periodieke herbronning is dan ook geen overbodige luxe. Levenslang leren is een absolute noodzaak. De opgedane kennis vloeit terug naar uw bedrijf, het kenniskapitaal wordt steeds groter en uw concurrentiepositie sterker.
Houd uw goede mensen dus niet alleen aan boord, maar geef hen de kansen om zich verder te ontplooien en verdiepen. Zo blijft u competitief in deze snel veranderende economische context.
Dit is leren met impact om klaar te zijn voor de zich nieuw aandienende wereldorde.
Investeren in opleiding:
kosten versus baten
Opleidingen worden nog al te vaak beschouwd als een beloning voor de werknemer en bijgevolg dus een kost in plaats van een investering. Wanneer het op economisch vlak minder goed gaat, wordt er dan ook vaak gesnoeid in opleidingen.
Bedrijven die hun personeelsbeleid echter vanuit een strategisch oogpunt bekijken, blijven ook nu waneer de economie een serieuze uitdaging vormt, investeren in de verdere ontwikkeling van hun meest strategische werknemers. Drastisch besparen is niet altijd een goed idee. het komt er vooral op aan om rationeel en bewust om te springen met beschikbare middelen.
Nu investeren in talent en opleiding garandeert u een belangrijke voorsprong op de concurrentie wanneer de economie aanzwengelt.
BPMA uw partner in opleidingen op maat
Organisaties die succesvol willen zijn in een steeds evoluerende wereld, hebben nood aan een stevig permanent opleidingsplatform. Met meer dan 25 jaar ervaring is BPMA nv een toonaangevende Academy in het hart van Europa met een betrouwbare reputatie. Wie bij BPMA nv een opleiding volgt is gegarandeerd beter gewapend om de huidige uitdagingen aan te gaan dan andere werknemers.
Via bedrijfsinterne programmas, gericht op ontwikkeling van individuele medewerkers biedt BPMA nv u een samenwerkingsproject op maat volledig afgestemd op uw behoeften. Voor elke onderneming, in elke fase van haar ontwikkeling kan de BPMA Academy dankzij een grondige kennis van de effecten van Attitude en de ervaring met het opleiden van management talent een aangepaste managementtraining uitwerken met impact op alle aspecten van uw business.
Het recept is eenvoudig:
managers zullen attitudeschap moeten aanleren en ondernemers hebben nood aan attitudemanagement inzichten om de huidige crisis te overbruggen. Op beide domeinen hebben we meer dan 25 jaar ervaring in kennisontwikkeling en kennisoverdracht. We kijken er naar uit u te ontmoeten in onze BPMA Academy, en helpen u graag bij het aftoetsen van uw attitude-uitdagingen, attitudeleer- en attitude opleidingsbehoeften.
Meer informatie verder in deze mail.
Naar goede gewoonte informeren wij u graag over onze Open Attitude opleidingen voor het voorjaar 2009.
Ook de ervaren medewerkers hebben af en toe nood om eens grondig te herbronnen en gechallenged te worden tijdens deze 2-daagse interactieve strategische workshop-training. Maar eerst dit goede nieuws in barre tijden:
(Extra documentatie is beschikbaar door click op de blauw onderlijnde tekst.)
International Recruitment and Training Report - 2007
Results - Training
Organization and goals of training
With regards to the main goals of training there is a major difference between companies in Singapore and in the Netherlands. The two most mentioned goals are the same for both countries: improvement of employee performance and improvement of company performance. (These two goals are of course correlated.) However, retention is number three among the most important goals of training in Singapore, whereas it was not mentioned at all in the Netherlands (see Figures 5 and 6 below). Key to retention are elements such as offering people career opportunities within the company (as highlighted by Europhia's 2007 International Salary Survey results separately (see the survey results as published online) as well as having a clear training strategy. Many employees do not just look for a better salary, but for long-term career opportunities within a company and for training programs to develop themselves. (See Table 1 below.)
Ranking
Europe
Asia
America
Career Opportunities
62.9%
66.3%
66.0%
Basic Salary
53.4%
54.3%
53.3%
Bonus & Allowances
20.3%
32.8%
36.8%
Company Culture
42.3%
Management Recognition
28.5%
Company Reputation
26.6%
Table 1: Europhia's 2007 International Salary Survey results. Aspects that attract employees to companies in Europe, Asia, and North America respectively.
Based on the 2007 Recruitment Survey, respondents provided the following main reasons as to why training is offered by companies:
Figure 5: Main goals of training in Singapore
Figure 6: Main goals of training in the Netherlands
However, the survey indicates that about half of all companies in Singapore do not have a formalized training policy, which consists of training objectives and organization of training in the company. Many companies conduct a Training Needs Analysis to assess the gap between the employees' skill-levels and the company's requirements. Current skills-levels are assessed by performance appraisal. In order to fill the identified gaps a training plan is designed. Those companies with very formalized career paths often have Career Development Plans that indicate the training needed for a person in a certain position to either improve their current performance and/or to move to a higher level. In most companies attending training is encouraged by the management, but not compulsory.
In the Netherlands, almost half of the companies state that their training policy is based on the employees' wishes, which means that every employee gets the opportunity to take part in training, but it is up to every individual whether they want to take this opportunity. This basically means that no clear strategy or development processes exist. The other half of the companies bases their training policies on the development of key competencies or on important business goals.
There seems to be a general requirement for additional training courses to be offered, as the majority of the respondents in Singapore name trainings that should be offered, but are not offered at the moment. Those the most mentioned were financial training, high-level management training, and fundamental logistics or supply chain training. In the Netherlands 58% of the interviewees think that there is currently no special need for further training.
84% of the respondents in the Netherlands do not measure performance improvement of staff after training, as they have difficulties in developing a measurement system that assesses performance improvement. Some of these companies do think however that evaluation of training is of great importance. All companies measure staff satisfaction after training, although the method differs from company to company. In Singapore, 70% of the participating companies do not measure the employees' performance improvement resulting from training. However, 90% measure the employees' satisfaction after training, mainly by handing out feedback forms to be filled out by the training participants.
Thus, many companies do not have a clearly defined mechanism to measure whether training is actually effective in achieving the objective to help the company/employee in their work. Training is cost-intensive and therefore the report recommends this as another aspect to be carefully considered by companies.
Outsourcing of Training
In the Netherlands 90% of the participating companies provide training internally and 79% outsource at least part of their training needs. This means, most companies offer their employees both internal and external training. In general, training of hard skills is outsourced, whereas soft skills training are provided by a training center within the organization.
In Singapore, 91% of the companies provide both internal and external training. However, complete outsourcing of all training is very rare; only 6% of the companies do so. According to a significant number of respondents, 80% of all training programs should be outsourced, as in-house development of training programs is seen as a waste of money. However, many respondents think that corporate-specific learning should be provided internally.
Het blijkt dat ruim 70% van de gegenereerde leads niet wordt omgezet in nieuwe klanten.
Slechte acquisitie oorzaak voor hoge overheadkosten
Inhoudsopgave
Acquisitie een bijbaantje?
Enkele uitkomsten onderzoek klantenacquisitie
Onbegrip tussen marketing en verkoop
Invullen gat tussen marketing en verkoop
1. Acquisitie een bijbaantje?
Ieder bedrijf heeft nieuwe klanten nodig om groei en continuïteit te realiseren. Bedrijven moeten daarvoor aan acquisitie doen. Acquisitie van nieuwe klanten wordt op uiteenlopende manieren uitgevoerd. Over het algemeen zijn verschillende personen binnen de organisatie belast met acquisitie. Dit kan variëren van directieleden, verkopers of accountmanagers tot en met de commerciële binnendienst. Slechts in enkele gevallen is acquisitie als een speciale functie ingericht. Meestal wordt acquisitier er door andere functionarissen bij gedaan. Klantenwinkel heeft in 2007 een kwalitatief onderzoek gedaan bij 461 grotere MKB-ondernemingen. Het onderzoek richtte zich op de organisatie van de acquisitie van nieuwe klanten binnen deze groep en leidde tot verrassende uitkomsten.
2. Enkele uitkomsten onderzoek klantenacquisitie
In dit hoofdstuk geven we een aantal uitkomsten van het onderzoek en de interpretatie hiervan door Klantenwinkel.
1.
Wie is, binnen uw organisatie, verantwoordelijk voor de acquisitie van nieuwe klanten?
Mogelijke antwoorden
Aantal
Percent
Directie
62
9 %
Verkoop (sales) management
230
35 %
Verkopers / Accountmanagers
181
27 %
Verkoopbinnendienst
62
9 %
Acquisiteurs
7
1 %
Anders, nl.
120
18 %
Totalen
661
100 %
Medewerkers met de functie van verkoper of accountmanager blijken het vaakst betrokken te zijn bij acquisitie. Dit is begrijpelijk, want dit zijn immers commerciële functies zijn. Veel managers zeggen dat acquisitie een onderdeel van de taak van hun verkopers of accountmanagers is. Dit geeft aan dat veel managers niet de voordelen zien van een specifieke acquisitie-organisatie voor hun bedrijf.
2.
Hoeveel procent van de beschikbare commerciële uren besteedt uw onderneming aan acquisitie?
Mogelijke antwoorden
Aantal
Percent
< 10 %
137
30 %
10 20 %
98
21 %
20 -50 %
74
16 %
> 50 %
48
10 %
Weet niet
104
22 %
Totalen
461
100 %
Als eerste valt op, dat een vrij hoog percentage managers (22%) aangeeft niet te weten hoeveel % van de beschikbare uren wordt besteedt aan acquisitie. Van de rest (78%) geeft ruim 50% van de managers aan dat zij tot slechts maximaal 20% van hun commerciële uren besteden aan acquisitie. Hieruit blijkt, dat de omzet wel voornamelijk bij bestaande klanten vandaan moet komen. Slechts een klein percentage (16%) besteedt een redelijk percentage van de uren aan acquisitie. Ook hieruit blijkt dus weer dat veruit een minderheid serieus met acquisitie bezig is.
3.
In welke mate bent u tevreden over de resultaten?
Mogelijke antwoorden
Aantal
Percent
Zeer tevreden
91
20 %
Tevreden
155
34 %
Ontevreden
197
43 %
Zeer ontevreden
17
4 %
Totalen
461
100 %
Er is niet concreet benoemd wat hier exact onder het resultaat wordt verstaan waarover men wel of niet tevreden kan zijn. Het begrip resultaat kan dus op meerdere manieren worden geïnterpreteerd. In de context van het onderzoek blijken veel managers het resultaat uit te drukken in de kwaliteit van de leads en in het aantal leads dat klant wordt. De vraag is dus of door de inspanningen op het gebied van leadgeneratie en klantenacquisitie het aantal nieuwe klanten en daarmee de omzet toeneemt. Bijna de helft (47%) van de managers geeft aan ontevreden tot zeer ontevreden te zijn over het resultaat. Dit percentage is relatief hoog. De volgende vraag geeft hierop meer zicht.
4.
Als u iets kan verbeteren, wat zou dat dan zijn?
Mogelijke antwoorden
Aantal
Percent
Samenwerking tussen marketing en accountmanagement
133
23 %
Urenbesteding aan acquisitie
78
13 %
Kwaliteit van de leads
150
26 %
Aantal nieuwe klanten
137
23 %
Anders, nl.
87
15 %
Totalen
585
100 %
Op nummer 1 staat de kwaliteit van de leads. De samenwerking tussen marketing en accountmanagement en aantal nieuwe klanten staan op een gedeelde tweede plaats. Vermoedelijk hangen deze met elkaar samen. Kwaliteit van de leads is een subjectief begrip. Hoe meten we de kwaliteit? In samenhang met het feit dat men het aantal nieuwe klanten als belangrijk verbe
Definitie KMO in voege sinds 2005 : Om de vijf jaar worden deze drempels herzien om rekening te houden met de economische en monetaire toestand in de Europese Unie.
Kleine vennootschappen
zijn vennootschappen die niet meer dan een van onderstaande grenzen overschrijden:
jaargemiddelde van het personeelsbestand: 50
balanstotaal: 3.650.000 EUR , tenzij het jaargemiddelde van het personeelsbestand meer dan 100 bedraagt
netto-omzet: 7.300.000 EUR
* Cedeo is een divisie van Lloyds Register Antwerpen
Cover Story - Een Carrière bocht van 180° - Vacature 10-05-2008- pagina 15
Cover Story - Een Carrière bocht van 180°
Vacature 10-05-2008- pagina 15
Paul Van den Brande, van iter tot verkoper
Ik moest ineens weer studeren
Het is alsof je jouw eigen kind verliest. Het hart wordt uit je lijf gescheurd. Paul Van den Brande heeft het nog altijd moeilijk als hij het heeft over zijn bedrijf dat in 2002 failliet ging, een moment waarop hij mentaal aan de grond zat en hij even geen toekomst meer leek te hebben. Zijn bedrijf hield zich bezig met logistiek, met een sterk accent op software. Mensen konden via mijn website binnen één minuut te weten komen hoeveel hun verzending zou kosten met luchtvracht, zeevracht, . Een prachtidee, maar het liep door een samenloop van omstandigheden fout: de barstende internetbubbel, de aanslag op het WTC, Sabena en Swiss Air failliet, problemen bij de automatisering. Het heeft me uiteindelijk heel veel geld gekost. Maar ik had gelukkig een heel sterke vrouw achter me, en een zoon die me steunde.
Ik was al goed in sales, in het opleidingscentrum hebben ze me daar bewust van gemaakt
Bij de pakken blijven zitten?
Paul Van den Brande (56) was net vijftiger geworden: solliciteren zou dus héél moeilijk worden, wist hij. Maar ik ben niet iemand die in een hoekje gaat zitten huilen. Veertien dagen nadat ik de boeken neerlegde, dook ik in het netwerk van mensen dat ik in de loop van mijn carrière had opgebouwd. Ik heb altijd een enorme drive gehad om dingen te doen, dus vond ik snel de zin terug om opnieuw iets te doen. Op die manier ben ik bij een headhunter uit het Brusselse beland, die me bij een softwarehuis introduceerde. Het ging om de automatisering van alle douane- en verzenddocumenten. Voor elke zending moeten er 15 documenten ingevuld worden. Ze wilden iemand die iets van logistiek kent en dus was ik de aangewezen persoon. Ik ben toen verschillende dingen tegelijk beginnen doen, altijd op zelfstandige basis. Ik ben als sinds 1987 zelfstandige. Ik kreeg een opdracht bij één van de grote internationale consultants, die vooral wilde uitbreiden naar KMOs. Iets helemaal anders dan hetgeen ik voorheen gedaan had, maar wél nog altijd in de logistieke sfeer. Mijn nieuwe job betekende dat ik mij moest inleven én studeren. Ik moest me de nieuwste ontwikkelingen in de logistiek eigen maken, hoe je sommige dingen het best aan de man brengt, enzovoort. Dat hoort er bij. Niets in het leven komt vanzelf.
De carrièreswitch kwam er helemaal toen Van den Brande een verkooptraining volgde. Via het softwarehuis waar ik voor werkte, kreeg ik een training bij opleidingscentrum BPMA. Wat ik daar te horen kreeg, was heel innovatief: ze plaatsen niet de verkoper, maar de klant centraal. Ik was onbewust al goed in sales, vertelden ze mij, maar daar werd ik er bewuster van gemaakt. Heel indrukwekkend. Toen ze me vroegen om licentiehouder te worden voor hen in België, heb ik mijn buikgevoel gevolgd en ja gezegd. Ik coach nu vijf verkooptrainers in België en bouw de activiteiten uit. Van den Brande houdt er op die manier een goedgevulde agenda op na, want hij combineert de twee activiteiten: zelfstandige consultant in de logistieke sector én zelfstandige licentiehouder voor BPMA. Ik ben heel blij met mijn beslissing om iets anders te doen. Niet bij de pakken blijven zitten na een tegenslag, dat is de boodschap.
De 180° van Paul Van den Brande
ØHad tot 2002 een eigenbedrijf. . Mensen konden via mijn website achterhalen hoeveel hun verzending zou kosten met luchtvracht, zeevracht, ..
ØNa het faillissement kwam hij bij een headhunter terecht. Die introduceerde hem bij een softwarehuis. Vandaag is hij zelfstandig consultant in de logistieke sector én zelfstandig licentiehouder voor opleidingscentrum BPMA
ØPaul Van den Brande over outplacement Ik deel de visie van outplacementpionier Marc Embo auteur van Is er nog werk na vijftig, Lannoo, 2008) Als vijftigplusser moet je proberen je diensten te laten aankopen door een bedrijf, in plaats van te bewijzen wat je waard ben, zoals gewone sollicitanten. Je hebt een pak ervaring die heel nuttig is voor bedrijven.
BPMA n.v. Institute for Commercial Attitude & Sales Process Control
26-06-2008
KLANTTEVREDENHEIDSONDERZOEK
Dit instituutsrapport belicht de activiteiten van BPMA n.v. Institute for Commercial Attitude & Sales Process Control vanuit verschillende invalshoeken:
vanuit de klant (Klanttevredenheidsonderzoek)
vanuit Cedeo (Bezoekverslag en Conclusie van de onderzoeker)
Er zijn in Nederland naar schatting ruim 8.500 commerciële opleidingsinstituten die een veelvoud aan maatwerk- en open opleidingen aanbieden. Voor veel opleidingsfunctionarissen vormt dit enorme aanbod een onoverzichtelijk en, in kwalitatieve zin, ondoorgrondelijk geheel. Daarnaast zijn er enkele duizenden organisaties die zich richten op het brede terrein van organisatieadvies en intensieve bege-leiding door middel van coaching.
Om zicht te bieden op instituten die aantoonbaar naar tevredenheid van bedrijven en organisaties cursussen, trainingen, opleidingen, organisatieadvies of coaching hebben verzorgd, voert Cedeo te Rotterdam klanttevredenheidsonderzoeken uit onder inkopers van deze diensten.
Op dit moment zijn op deze wijze zon 300 instituten op basis van marktwaardering geselecteerd en in het Cedeo-bestand opgenomen.
2. Criteria
Om in aanmerking te komen voor erkenning stelt Cedeo duidelijke eisen in de vorm van kwantitatieve en kwalitatieve criteria.
Kwantitatieve criteria ter borging van de continuïteit:
De organisatie heeft meer dan vijf opdrachtgevers.
De organisatie is minimaal drie jaar actief.
De organisatie heeft een minimum jaaromzet van 250.000,-.
Kwalitatieve criteria:
De organisatie moet kunnen aangeven op welke wijze het haar aanbod ontwikkelt.
De organisatie heeft op een bedrijfsgerichte wijze, bij meerdere organisaties, positieve resultaten geboekt. Of dit zo is, wordt gemeten aan de hand van een Klanttevredenheidsonderzoek.
De organisatie moet in haar handelen aantoonbaar bedrijfsgericht zijn.
3. Methode
Cedeo verleent zowel een erkenning voor Maatwerk Bedrijfsopleidingen en Open Bedrijfsopleidingen, alsmede voor Coaching en Bedrijfsadvies. De onderzoeksmethoden, die aan de erkenningen ten grondslag liggen, worden hieronder nader toegelicht.
Tijdens het Klanttevredenheidsonderzoek benadert Cedeo (opleidings)functionarissen met een aantal gerichte vragen over hun ervaringen met uw organisatie. Hoe waarderen zij de samenwerkingsrelatie, de dienstverlening en de prestaties van uw organisatie? Centraal staat daarbij telkens de vraag in hoeverre het instituut erin is geslaagd gewekte verwachtingen en gedane beloften daadwerkelijk waar te maken. Pas bij een hoge mate van tevredenheid onder de ondervraagde functi-onarissen over de verschillende stappen in het voor-, uitvoerings-, en natraject én indien het instituut voldoet aan de vereiste basiscriteria rondom
kwaliteit, continuïteit en bedrijfsgerichtheid (zie punt 2), komt het in aanmerking voor Cedeo-erkenning. Cedeo stelt zich op het standpunt dat voor de aangevraagde erkenning tenminste 80% van de bena-derde opdrachtgevers zich dient uit te spreken in termen van tevreden tot zeer tevreden.
Afhankelijk van het uitgevoerde onderzoek verleent Cedeo de volgende erkenningen:
Cedeo-erkend "Maatwerk Bedrijfsopleidingen"
Cedeo-erkend "Open Bedrijfsopleidingen"
Cedeo-erkend "Coaching"
Cedeo-erkend "Coach"
Cedeo-erkend "Advocatuur"
Cedeo-erkend "Bedrijfsadvies"
Erkenningen hebben een geldigheid van 2 jaar na afgifte.
Nadat het instituut zich heeft aangemeld voor Cedeo-erkenning, wordt de volgende procedure gehan-teerd:
Het instituut krijgt een vragenlijst toegezonden waaruit moet blijken dat het instituut voldoet aan de kwalitatieve en kwantitatieve criteria.
Cedeo bestudeert de vragenlijst en voert het onderzoek uit.
Cedeo bezoekt het instituut. Gedurende dat bezoek worden met de directie de uitkomsten van het onderzoek besproken, en saillante informatiepunten, door het instituut verstrekt in de vragenlijst, nader tegen het licht gehouden. Cedeo stelt daarnaast aanvullende vragen met betrekking tot zorg rondom kwaliteit, continuïteit en bedrijfsgerichtheid.
Op basis van de vragenlijst, de geregistreerde ervaringen van opdrachtgevers en het bezoek, worden conclusies getrokken die resulteren in een advies.
Dit advies wordt uitgebracht aan het Bestuur van de Stichting Cedeo. Dit advies kan zijn:
toekennen van de Cedeo-erkenning en daarmee: (continuering van) publicatie en opname in de Nederlandse Opleidingen Databank; (continuering van) positieve advisering door de Opleidingenhelpdesk;
geen toekenning of continuering van de erkenning.
Het Stichtingsbestuur verleent al dan niet de Cedeo-erkenning. Bij een positieve uitspraak zijn de onderzoeksresultaten openbaar en bij Cedeo te verkrijgen.
1 = zeer ontevreden - 2 = ontevreden - 3 = noch ontevreden/noch tevreden - 4 = tevreden - 5 = zeer tevreden
Toelichting op de gegeven antwoorden:
Voortraject
Verschillende referenten kennen NV BPMA Institute for commercial Attitude & Sales Process Control (BPMA) al langer. Zij geven aan al eerder met BPMA samen gewerkt te hebben. "Wij hebben verschil-lende commerciële vaardigheidstrainingen door BPMA laten uitvoeren en dit tot grote tevredenheid", aldus een referent. Vier referenten hebben contact opgenomen met het instituut nadat zij door colle-gas of branchegenoten op het instituut zijn gewezen. De referenten geven aan dat BPMA zelf ook zorgvuldig de "stappen van een verkoopproces" toepast tijdens het voortraject. "De fase waarin we ons bevonden was steeds erg duidelijk en er werd op een juiste manier en op het juiste moment ge-vraagd om de order. Dit gaf ons veel vertrouwen, als je zelf op deze wijze de vertaalslag kunt maken tussen de theorie en de praktijk", aldus een referent. Iedereen is zeer te spreken over de eerste con-tacten en de wijze waarop de gesprekken vanuit het instituut gevoerd worden. "De gesprekken in het voortraject waren zeer verhelderend. BPMA heeft zeer snel een goede analyse gemaakt waar onze verkopers zich meer in moesten ontwikkelen", aldus een referent. De persoonlijke aanpak en de plan-ning van de gesprekken tijdens het voortraject is naar ieders tevredenheid.
Bij verschillende referenten zijn er meerdere gesprekken gevoerd op verschillende niveaus binnen de organisatie. Op deze manier kon BPMA zich een goed beeld vormen van de organisatie en hebben zij een goed voorstel kunnen doen voor de uitvoering van de trainingen. Alle referenten hebben vooraf kennis gemaakt met de trainer, deze verzorgt ook het voortraject en veelal is er ook contact geweest tussen de trainer en de individuele deelnemers. Bij sommige is dit beperkt gebleven tot een e-mailuitwisseling waarin de trainer zich voorstelde en uitleg gaf over de training en eventuele voorbe-reidingen. Bij anderen zijn dit persoonlijke gesprekken geweest. Een ander belangrijke punt om voor dit instituut te kiezen is volgens de referenten de grote kennis die BPMA heeft binnen de branche. "Ze weten wat er in de branche voor medische apparatuur speelt en hebben veel ervaring met de ver-koopprocessen hierin", aldus een referent. Alle referenten geven dat zij tevreden tot zeer tevreden zijn over de wijze waarop BPMA het voortraject heeft uitgevoerd.
Opleidingsprogramma
Het opleidingsprogramma dat de referenten ontvangen is naar ieders tevredenheid. "Kort en bondig", "Een keurig overzicht van het doel van de training, de inhoud en de datums waarop de training gege-ven wordt" en "Het programmaoverzicht is duidelijk, alles staat erin", zijn meerdere keren door ver-schillende referenten genoemd. Eén referent geeft aan dat zij verschillende trainingen al vaker door BPMA hebben laten verzorgen en dat zij enkel een offerte krijgen, dit tot volle tevredenheid van deze referent. Doordat de details, specifieke wensen en de inhoud van de training rechtstreeks met de trai-ner besproken worden is het opleidingsprogramma voor de meeste referenten een beknopte bevesti-ging van de gemaakte afspraken. Ook de offerte is naar ieders tevredenheid en de prijsopbouw is duidelijk.
Uitvoering
Over de uitvoering van de training zijn alle referenten (zeer) tevreden. De afwisseling tussen theorie en praktijk tijdens de trainingsdagen is goed. Meerdere referenten geven aan dat de trainingsdagen op een "goed doordachte" manier zijn opgebouwd. "Er wordt verwacht dat de deelnemers actief mee doen en veel feedback geven aan de trainer zodat de theorie beklijft en de deelnemers dit ook goed in de praktijk kunnen toepassen", aldus een referent. Enkele andere citaten: "Prima afwisseling tussen de theorie en de praktijk en voldoende ruimte om zelf vragen te stellen of om praktijkcases te behan-delen", "Zeer goed verhaal en veel oefeningen zodat je er gelijk mee aan de slag kunt" en "Je krijgt geen moment de tijd om je te vervelen, de trainingen zijn intensief en zeer op onze dagelijkse praktijk gericht". Verschillende referenten geven aan dat de praktijkcases zeer goed zijn opgesteld en hebben hiervoor vaak zelf de materialen en informatie geleverd. "De opdrachten waren echt maatwerk", aldus een referent. Geoefend wordt er veel door rollenspelen en video opnames. "Dit blijft toch de beste manier om de theorie te oefenen, doen! En vooral ook jezelf terug zien zodat je ziet hoe je het doet", aldus een referent. De trainingen zijn altijd meerdaags en worden afgesloten met een terugkomdag. Tussen de verschillende trainingsdagen hebben alle referenten contact gehad met de trainer. Deze evaluaties hebben er bij verschillende referenten toe geleid om de training iets aan te passen zodat het nog meer binnen de organisatie past. Deze aanpassingen werden opgenomen in het praktijkge-deelte van de trainingen. Op de terugkomdag wordt er vooral besproken hoe de implementatie in de dagelijkse praktijk verloopt. Ook tijdens deze dag is er voldoende ruimte voor de deelnemers om zelf bepaalde zaken waar zij bijvoorbeeld tegen aan lopen in te brengen of andere vragen te stellen.
Opleiders
Unaniem zijn de referenten zeer te spreken over de kwaliteiten van de trainers. Alle referenten hebben zelf regelmatig contact met de trainer en krijgen ook van de deelnemers vaak enthousiaste verhalen te horen. Enkele citaten: "Aan het einde van de trainingen stond er een verkoopteam voor me en niet een groep salesmedewerkers die toevallig hetzelfde product voor hetzelfde bedrijf verkopen. Dit resul-taat komt in zijn geheel ten goede aan de trainers!", De trainer kon de groep motiveren en stimuleren", "Veel praktijkervaring en vakkennis en zeer goede didactische vaardigheden", "De trainer was betrok-ken bij de groep, realistisch, kundig en met een enorm gevoel voor humor" en "Hij creëerde een open sfeer waardoor de hele groep betrokken was bij de training en alle deelnemers ook feedback durfden te geven. Hierdoor werd er zeer intensief geoefend en was de wil groot om deze training ook in de praktijk te laten slagen".
Er wordt gewerkt met boeken, syllabi en een werkmap. Vaak wordt er ook nog aanvullend materiaal door de trainer zelf verstrekt. Vier referenten geven een drie als score voor het trainingsmateriaal, zij vinden dat het materiaal nog wel enige verbeteringen kan gebruiken. Deze referenten vinden het ma-teriaal erg standaard in vergelijking met de aanpak van de training zelf. "In vergelijking met de per-soonlijke aanpak van het voortraject en de uitvoering mis ik dit in het trainingsmateriaal", aldus een referent. Ook de anderen geven een soortgelijke reden op, een referent zegt: "Ik miste hier toch wel een en ander aan maatwerk, alleen bij de opdrachten kwam dit naar voren". De andere referenten zijn tevreden. "Het materiaal is wat sober maar de trainingen zelf zijn dit beslist niet. En per slot van reke-ning telt het resultaat" en "Voor mij is het schriftelijke materiaal puur ter ondersteuning van de training en het voldoet prima", aldus enkele referenten.
Accommodatie
Alle trainingen zijn in-company verzorgd.
Natraject
Tussen de laatste trainingsdag en de terugkomdag hebben de meeste referenten contact gehad met de trainer. In dit gesprek zijn verschillende aspecten uit de trainingsdagen besproken en op welke wijze de deelnemers binnen de organisatie hiermee omgaan. Tijdens de terugkomdag wordt dit ook met de deelnemers besproken. Ook tijdens deze dag wordt er van de deelnemers verwacht actief deel te nemen en feedback te geven. "Er is voldoende ruimte om je eigen verhaal te doen, waar je tegen aan loopt of wat juist erg goed gaat", aldus een referent. Na afloop van deze terugkomdag hebben alle referenten een uitgebreide rapportage ontvangen waarin ook een advies voor de verdere implementa-tie van de training staat. De meeste referenten hebben na deze rapportage nog een persoonlijk evalu-atiegesprek gehad met BPMA. Alle referenten zijn dan ook (zeer) tevreden over het natraject. Ook over de resultaten in de praktijk zijn de referenten zeer te spreken. Niet allemaal hebben ze de resul-taten gemeten, in meetbare termen, maar sommige referenten spreken van een grote omzetstijging na afloop van de trainingen. Wat alle referenten aangeven en merken is de manier waarop het ver-koopproces door de medewerkers nadien wordt uitgevoerd. "We zijn weer wakker en een team", "Er is eenheid in de aanpak en de betrokkenheid van de mensen is veel groter geworden" en "De technie-ken worden gebruikt door alle deelnemers. En ook collegas onderling kunnen bij elkaar de technieken herleiden en zo veel flexibeler anticiperen op vragen van de klant", aldus enkele citaten.
Organisatie en administratie
Veel contact hebben de referenten niet met de organisatie en administratie van BPMA omdat zij rechtstreeks de contacten onderhouden met een vaste contactpersoon (de trainer). Zowel per telefoon als per e-mail verlopen deze contacten naar ieders tevredenheid. "Als je een bericht achterlaat wordt je snel terug gebeld" en "Dat de trainer niet altijd bereikbaar is, is begrijpelijk maar meestal neemt hij wel binnen een dag contact op", aldus meerdere referenten. "Het enige wat volgens mij via de admini-stratie gaat zijn de bevestigingen en facturen en deze kloppen", aldus een referent. Iedereen geeft aan tevreden te zijn.
Relatiebeheer
Het relatiebeheer is naar ieders tevredenheid. De meeste referenten geven aan dat zij enkel contact onderhouden met de trainer zowel tijdens een trainingstraject als ook op contactmomenten daarbui-ten. "Het persoonlijke contact en de belangstelling van de trainer voor onze organisatie is erg prettig", "We hebben regelmatig telefonisch contact en deze contacten zijn hartelijk en professioneel" en "Zeer prettige relatie, ik kan niet anders zeggen", aldus enkele citaten van tevreden referenten. Ook de an-deren ervaren dit op een soortgelijke wijze.
Prijs-kwaliteit verhouding
Enkele referenten hebben speciale prijsafspraken gemaakt met BPMA, veelal hebben zij dan langere of meerdere trajecten per jaar lopen. Deze referenten geven aan tevreden te zijn over de prijs. De anderen vinden de prijs behoorlijk aan de hoge kant maar omdat de kwaliteit evenredig hoog is kun-nen zij zich wel vinden in de prijs-kwaliteit verhouding. Enkelen twijfelen tussen een drie of vier als score maar, omdat ook zij zo tevreden zijn over de geboden kwaliteit, beslissen ook zij een vier te geven. "Het gaat tenslotte om de verhouding tussen die twee", aldus een van deze referenten.
Een verrassing zal het niet zijn, alle referenten zijn tevreden tot zeer tevreden over de trainingen en de samenwerking met BPMA. Veel punten die tot deze tevredenheid leiden zijn hiervoor al uitgebreid aan bod gekomen en worden ook op dit onderdeel nogmaals benoemd. Enkele citaten: "De kwaliteit van de trainingen is zeer hoog", "De goede resultaten die geboekt worden na afloop van een training", "De manier van werken bij BPMA, korte lijnen en accuraat" en "De praktijkgerichte aanpak zodat de resul-taten snel zichtbaar zijn". Eén referent wil graag benadrukken dat BPMA absoluut zijn voorkeurs insti-tuut is voor commerciële trainingen. Alle referenten zullen BPMA zeker aanbevelen bij anderen of hebben dit al gedaan.
Dit bezoekverslag is opgesteld door Cedeo. Het vormt een samenvatting van het gesprek dat oplei-dingsadviseur mevrouw T.M. Meijer - van Staveren voerde met BPMA n.v. Institute for Commercial Attitude & Sales Process Control op 26-06-2008.
Algemeen
BPMA is al ruim 20 jaar actief op het gebied van professionalisering en ontwikkeling van verkoopor-ganisaties vanuit de visie commercieel denken en handelen te bewerkstelligen op basis van persoon-lijk vertrouwen en gunning. Nu in de ogen van de klant bedrijven met hun producten en diensten steeds meer op elkaar lijken en zij zich ook door prijstelling niet meer weten te onderscheiden is het van essentieel belang vertrouwen te prikkelen op basis van oprechte interesse. Ook in andere disci-plines, zoals bij technici en bij het management, is gerichte interesse en oprechtheid van groot belang bij het bestendigen en uitbouwen van relaties. Om doelstellingen bij klanten te bereiken zal met een aantal belemmeringen moeten worden afgerekend zoals vooroordelen, respectloos gedrag, afhanke-lijkheid (opdringerigheid) en excuses (een ander of de omstandigheden de schuld geven van jouw falen). De trainingen van BPMA richten zich dan ook op de ontwikkeling van een brede oprechte inte-resse en het wegnemen van de belemmeringen die brede interesse in de weg staan. Van oorsprong is het aanbod van BPMA gericht op de verkoopactiviteiten van haar klanten. Inmiddels zijn de trainingen in de afgelopen jaren verder uitgebreid en aangepast voor technische functionarissen en voor mana-gement functies. Ook voor junioren zonder saleservaring is een speciale module ontwikkeld.
Kwaliteit
De deskundigheid van de trainers, die als zelfstandig licentiehouders gebruik maken van het BPMA-programma, is bepalend voor het gezicht van BPMA. De senior trainers hebben naast een HBO/WO-achtergrond jarenlange praktijkervaring in de sales en hun sporen in het beheersen van verkoop- en managementprocessen verdiend. Zes keer per jaar komen alle trainers bij elkaar voor niet alleen bij- of herscholing, maar vooral ook voor de uitwisseling van ervaringen. BPMA-trainers bedienen de klan-ten op een uniforme wijze. Nieuwe trainers krijgen een, door BPMA zelf verzorgde, train-de-trainer opleiding van 25 dagen. Tijdens de opleiding lopen zij mee met een collega-trainer en de eerste trai-ning wordt door een BPMA-trainer bijgewoond. De trainingen kunnen in vier talen (Nederlands, Frans, Duits en Engels) worden gegeven. Om voor deelnemers een duidelijker handvat te bieden het geleer-de in de praktijk toe te passen is door BPMA nieuw trainingsmateriaal ontwikkeld dat kort en bondig het geleerde weergeeft in de vorm van gedrukte kaarten. Deze worden in een handzame map aange-boden die eenvoudig is mee te nemen. Tijdens de trainingen wordt gewerkt met door BPMA ontwik-kelde werkboeken.
Continuïteit
BPMA heeft met een groot aantal klantorganisaties een langdurige samenwerkingsrelatie. De order-portefeuille is dan ook goed gevuld. Gezien de huidige positie in de markt, de gerichte zorg voor kwali-teit, de tijdens het bezoek verstrekte informatie en het enthousiasme van de huidige opdrachtgevers, acht Cedeo de continuïteit van BPMA gewaarborgd.
Bedrijfsgerichtheid
Aansluiten bij de situatie van de opdrachtgever vormt een belangrijk aandachtspunt voor het instituut. BPMA geeft hieraan inhoud door een zorgvuldige inventarisatie vooraf van de situatie binnen de orga-nisatie en de afstemming van de training op de doelgroep. BPMA kent een 30 meetpunten systeem om een indruk te krijgen van het aanvangsniveau van de vaardigheden van de individuele deelnemers en om de vorderingen tijdens en na de training te kunnen vaststellen. Deze metingen worden ook onder de leidinggevende van de deelnemers en de trainer gedaan. Zo heeft BPMA een instrument om na afloop van een training een individueel vervolgtraject vast te stellen in de vorm van bijvoorbeeld individuele coaching of een PIT-training (Praktijk Interval Training).
Conclusie van de Stichting Cedeo Bedrijfsopleidingen
Op basis van de positieve uitslag van het uitgevoerde Klanttevredenheidsonderzoek is het instituut toegestaan voor de periode van twee jaar het predikaat Cedeo-erkend te voeren.
Daarnaast heeft het instituut recht op:
De mogelijkheid om gebruik te maken van de vermelding Cedeo-erkend voor PR-activiteiten
Opname in de Nederlandse Opleidingen Databank waaruit de volgende publicaties verschijnen: - Opleidingenmonitor Compact - Opleidingenmonitor Professioneel - Opleidingenmonitor Corporate
eze uitgaven vormen voor opleidingsverantwoordelijken de bron om te zoeken naar voor de organisatie geschikte opleidingen;
Personeelsverloop, directe chef moet rol âretentiemanagerâ opnemen.
Personeelsverloop, directe chef moet rol retentiemanager opnemen.
dinsdag 20 mei 2008 - (lvd) - Als eerste in België berekende SD Worx de verloopcijfers voor onze nationale arbeidsmarkt. Het verloop is het grootst in ondernemingen met minder dan 20 medewerkers. Die zagen vorig jaar gemiddeld 1 op 4 medewerkers vertrekken.
Het verloop is ook het grootst bij jonge werknemers. Over de periode 2006-2007 daalt het cijfer lichtjes: van 18,00% in 2006 naar 17,46% in 2007, maar voor de 25 jarigen bedraagt dit zelfs 39%.
Regionale verschillen in personeelsverloop Het grootste verloop noteert SD Worx in Vlaams-Brabant (20%) en Antwerpen (19%), het laagste verloop wordt geregistreerd in Limburg (14%) en West-Vlaanderen (15%). Een mogelijke verklaring is dat deze regios minder centraal gelegen zijn en dus minder kans geven op uitwijkmogelijkheden. De economische bedrijvigheid speelt natuurlijk ook een rol. Verder blijkt uit onderzoek dat werknemers die werken in de provincie Limburg ook het liefst in Limburg willen werken (96%). Van werknemers uit de provincie Vlaams-Brabant zegt slechts 61% dat ze het liefst in die provincie blijven werken.
Als oorzaken van verloop haalden de personeelsdirecteurs o.a. de arbeidsomstandigheden aan zoals werkdruk, stress, reistijd en ontevredenheid met de verloning. Ze stelden ook dat de directe chef meer zijn rol van retentiemanager moet opnemen.
Deze bevindingen zijn gebaseerd op een onderzoek bij ruim 16.000 bedrijven en 490.000 werknemers. Het verloop in de berekening omvat alle redenen van vertrek, zoals gedwongen ontslag, vrijwillig ontslag en brugpensioen; ook tijdelijke contracten werden in de steekproef opgenomen. Meer info: www.sdworx.be
Wij zijn benaderd door BPMA om bovenstaand licentiehouderschap onder uw aandacht te brengen.
BPMA is sinds 1982 gespecialiseerd in de professionalisering van Verkooporganisaties binnen Business to Business markten in de sectoren Handel, Industrie, Dienstverlening en ICT. Bent u een commerciële professional met ruime ervaring op directie/management niveau en zoekt u een nieuwe uitdaging in het overdragen van uw kennis aan de jongere generatie? Wellicht dat het BPMA licentiehouderschap een mooie stap in uw carrière is.
Voor meer informatie over BPMA en het licentiehouderschap verwijzen wij u naar de bijlagen (*) en www.bpma.be. Wenst u meer inhoudelijke informatie neemt u dan contact op met de heer Paul Van den Brande T: 0486 509 056 en/of met de heer Hans Bergmans T:
1. De 8 belangrijkste voordelen van de BPMA online Management Attitude test 2. Waarom en voor wie de online MA test van BPMA 3. Natuurlijke Belemmeringen 4. Het meten van de Natuurlijke Belemmeringen 5. Conclusies en Resultaten 6. Het uitvoeren van de test 7. Psychologische verantwoording 8. Toepasbaarheid 9. Werving & Selectie
Copyright BPMA n.v.
MANAGEMENT ATTITUDE TEST
1. De 8 belangrijkste voordelen van de BPMA online Management Attitude test
De BPMA test is gestoeld op de 25 jarige trainingservaring van BPMA op het gebied van Management Attitude
De test is wetenschappelijk onderbouwd door de inbreng en expertise van de BIG erkende Klinische Psychologen van Ampla
De test wordt online uitgevoerd
De test kan op ieder moment en vanuit iedere locatie worden uitgevoerd
De test vindt plaats binnen een volledig beveiligde website omgeving
Iedere kandidaat ontvangt een persoonlijke beveiligde inlogcode en een uniek wachtwoord.
De rapportage vindt niet plaats door een automatisch proces maar door de persoonlijke analyse van een erkende BIG psycholoog
De rapportage is helder en bruikbare conclusies kunnen door iedere betrokkene zonder nadere toelichting worden getrokken
2. Waarom en voor wie de online Management Attitude test van BPMA?
BPMA is sinds 1983 gespecialiseerd in de professionalisering van managementprocessen in de sectoren Handel, Industrie, Dienstverlening en ICT.
BPMA stelt de verbetering van de methode van leidinggeven centraal en gaat om dit doel te bereiken uit van de volgende vertrekpunten:
Organisaties met hoogwaardige producten en diensten ervaren dat profilering in de markt steeds moeilijker wordt, omdat zij in de ogen van de medewerkers steeds meer op elkaar lijken en door beloningssystemen ook geen substantieel onderscheid meer bereiken.
Vertrouwen is een essentieel element dat nauwelijks meer op uitsluitend functionele gronden wordt gemeten, maar meer en meer bepaald wordt door de persoonlijkheid van de manager.
Vertrouwen wordt op persoonlijkheidsgronden slechts voor een zeer klein deel bij anderen opgewekt omdat dit natuurlijke vertrouwen slechts bij toeval ontstaat en wel bij die personen die qua persoonlijkheid passen bij die van de manager.
P. 1.
MANAGEMENT ATTITUDE TEST
Bij het merendeel van de contacten ontstaat de "klik" niet of in veel mindere mate, wat leidt tot contacten met een geringe diepgang en een hoge mate van oppervlakkigheid en neutraliteit. Dit heeft als gevolg een zwakke vertrouwensbasis en een te magere invulling van de zo noodzakelijke op persoonlijke gronden gebaseerde binding en samenwerking.
Middels het Management Attitude concept van BPMA wordt getraind in onderscheidend persoonlijk vertrouwen door de ontwikkeling van een brede, oprechte interesse en het wegnemen van de natuurlijke belemmeringen die een vertrouwensrelatie in de weg staan met medewerkers, collega managers, collega managers uit andere disciplines, directies en klanten.
Vertrouwensrelaties die leiden tot het gemotiveerd staan achter de bedrijfsdoelstellingen en die het enige echte draagvlak vormen voor de dagelijkse voortgang alsmede voor veranderingen en verbeteringen van de organisatieprocessen.
Teneinde de Management Attitude verder meetbaar te maken heeft BPMA in samenwerking met de Klinische Psychologen van Ampla de BPMA Management Attitude test ontwikkeld.
De test dient enerzijds als vertrekpunt van de BPMA trainingen en als meetpunt van de bereikte resultaten middels de BPMA trainingen en anderzijds als instrument t.b.v. Werving & Selectie en BPMA Assessments.
De test wordt gepositioneerd op het gebied van management functies in de breedste zin van het woord. Of, anders gezegd, zij die door hun persoonlijkheid onderscheidend dienen te zijn in hun relatie tot anderen ten behoeve van het verkrijgen van een vertrouwenspositie zowel intern als extern.
3. Natuurlijke Belemmeringen
Het te vaak niet tot stand komen van de natuurlijke klik of goede persoonlijke verstandhouding met een grote groep interne medewerkers vindt haar oorzaak in de aanwezigheid van de door BPMA zo benoemde Natuurlijke Belemmeringen die in personen of groepen van personen aanwezig zijn.
P. 2.
MANAGEMENT ATTITUDE TEST
De Natuurlijke Belemmeringen zoals gebrek aan oprechte interesse in de ander hetgeen tot uiting komt in bevooroordeling, aanpassingsgedrag, afhankelijkheidsgedrag, afwijzing van verantwoordelijk en excusesgedrag staan persoonlijke vertrouwensrelaties en dus persoonlijke gunning in de weg.
De BPMA test meet de aanwezige persoonlijkheidskenmerken die bepalend zijn in welke mate het individu, geheel conform de BPMA Management Attitude visie, al dan niet op een natuurlijke wijze een hoge persoonlijke vertrouwenskwaliteit kan bereiken met het merendeel van de beroepsmatige omgeving.
Gemeten wordt of en welke Natuurlijke Belemmeringen aanwezig zijn en in welke mate deze invloed kunnen hebben op de noodzakelijk te bereiken vertrouwenskwaliteit binnen de verantwoordelijkheid van de functie.
4. Het meten van de Natuurlijke Belemmeringen
In het BPMA model worden 5 mentale processen geïdentificeerd, die een persoon belemmeren een persoonlijk onderscheid bij zijn/haar contactpersonen te realiseren. Deze zijn vertaald in de volgende beoogde eigenschappen, die zich lenen voor psychodiagnostisch onderzoek:
In welke mate laten personen zich leiden door snelle oordelen of zelfs vooroordelen en hiervan moeilijk af te brengen zijn waardoor in plaats van een vertrouwensrelatie en dus gunning er wantrouwen en dus misgunning ontstaat.
In welke mate is de neiging tot aanpassingsgedrag aanwezig . Aanpassingsgedrag leidt tot doorzichtig toneelspel en wordt als lastig of hinderlijk ervaren door medewerkers wanneer aanpassing ontaard in hielenlikkerij.
In welke mate hebben personen de neiging verantwoordelijkheid af te schuiven naar anderen waardoor zij vertrouwen verliezen.
In welke mate laten personen zich leiden door andere doelen dan het succes van de medewerkers. Primair dient het succes van de medewerker centraal te staan en secundair staan financiële (bonus, omzet..) of reputatie beloningen. Er dient sprake te zijn van een in die zin onafhankelijke benadering van de medewerker.
In welke mate hebben personen de neiging excuses te zoeken binnen de omstandigheden en ontstaat verlies van vertrouwen door excusesgedrag.
P. 3.
MANAGEMENT ATTITUDE TEST
5. Conclusies en Resultaten
In welke mate scoort de kandidaat op onderstaande eigenschappen en welke aanwijzingen zijn hieruit af te leiden voor de persoonlijke doelstelling van de kandidaat.
1. Oprechte interesse in de ander, dienstbaarheid
2. Echt zijn, geen rol spelen
3. Geduld, gevoel voor aansluiten bij de ander en de juiste timing voor handelen
4. Onvoorwaardelijke acceptatie, ook van moeilijke mensen
5. Onbevooroordeeld zijn, niet handelen vanuit aannames
6. Betrouwbaarheid
7. Niet anderen de schuld geven van mislukking
8. Invoegen maar niet slijmen
De resultaten op de testinstrumenten worden grafisch weergegeven, waardoor een overzichtelijke representatie ontstaat van:
1. het zelfbeeld middels het BPMA Management Attitude Model
2. persoonlijkheidskenmerken middels TCI ( Temperament Character Inventory )
3. innerlijke behoeften en drijfveren middels EPPS ( Edwards Personal Preference Schedule)
4. het emotioneel reactiepatroon middels het Emogram
De uitslagen worden vervolgens in hun onderlinge samenhang geïnterpreteerd door een geregistreerd Klinisch Psycholoog BIG in termen van sterkte-zwakte, gunstig-ongunstig en consistent-tegenstrijdig. Dit gebeurt op een dusdanige wijze dat zowel de betrokkene als de opdrachtgever hieruit zelf bruikbare conclusies kunnen trekken.
Inzake de BPMA Management Attitude wordt een betrouwbare conclusie getrokken over de kans dat de testdeelnemer de binnen het leidinggeven noodzakelijke en gewenste vertrouwens- en gunningspositie kan bereiken.
De schriftelijke rapportage is van dermate kwaliteit dat deze zonder specialistische uitleg of begeleiding leesbaar en begrijpbaar is.
P. 4.
MANAGEMENT ATTITUDE TEST
6. Het uitvoeren van de Test
Toegang tot de beveiligde website wordt verkregen door het invullen van een gebruikersnaam en uniek wachtwoord. De betreffende codes zullen door BPMA worden verstrekt. Elke test zal circa 90 minuten vergen.
De BPMA-coach kan desgewenst de rapportage samen met u doornemen en aanbevelingen doen dan wel conclusies trekken over de inspanning die noodzakelijk is om bepaalde belemmeringen weg te nemen.
De rapportage wordt door een BIG psycholoog uitgewerkt en derhalve niet door een geautomatiseerd systeem. Op aanvraag is een voorbeeldrapport beschikbaar
7. Psychologische verantwoording
Het trainingsmodel van BPMA is vanuit de praktijk ontwikkeld en benoemt aspecten van diverse persoonlijke eigenschappen. Het model is het gebaseerd op effectieve ervaringsgegevens uit de BPMA trainingspraktijk.
De interpretatie van het gehele pakket door Ampla in termen van emotie, cognitie en interactioneel gedrag, refereert aan gangbare psychologische opvattingen omtrent het menselijk functioneren. Bij de interpretatie van de uitslagen wordt de focus vooral gericht op de uitslagen met de meeste relevantie voor het BPMA model.
De psychologische meetinstrumenten (TCI en EPPS) zijn gebaseerd op een psychologisch onderbouwd model van de persoonlijkheid. De scores zijn genormeerd en dus zeer betrouwbaar. Zowel de TCI als de EPPS scoren hoog op de COTAN, de officiële lijst van het NIP (Nederlands Instituut voor Psychologen), met betrekking tot de wetenschappelijke waarde van testinstrumenten.
Emogram is een uniek en baanbrekend instrument dat in Amerika ontwikkeld is en dat zich in de praktijk al vele jaren bewezen heeft. Het is o.m. gebaseerd op wetenschappelijke parameters van emotionele expressies (FACS). De instrumenten zijn dan ook op te vatten als objectief.
P. 5.
MANAGEMENT ATTITUDE TEST
8. Toepasbaarheid
Het Management Attitude Concept is dermate generiek dat het meten van BPMA´s relationele persoonlijkheids-kenmerken zich niet hoeven te limiteren tot louter en alleen de relatie manager/medewerker.
De test is toepasbaar voor een ieder die in de uitvoering van de job te maken heeft met andere personen en anderen moet overtuigen (zaken gedaan krijgen, andere personen moet meekrijgen om doelen te realiseren) zonder dat een forcerende of dwingende stijl wordt nagestreefd. Voorbeelden: toezichthoudende/inspecterende/controlerende functies.
9. Werving & Selectie
Het aanwerven van nieuw personeel kost tijd en geld. De BPMA-test kan ondersteuning bieden daar waar bovengenoemde functiekwalificaties zich moeilijker laten meten maar waarbij tegelijkertijd die kwalificaties wél een succesbepalende factor zijn. Immers, het hebben van diploma´s of certificaten is gemakkelijk controleerbaar, maar wat te denken als er inzicht gekregen dient te worden in attitude, houding, mentaliteit?
Door het laten afnemen van de test kan een realistischer en betrouwbaarder beeld worden verkregen van uw kandida(a)t(en). De kans dat de (hoge) kosten van aanwerving met aanmerkelijk minder risico worden terugverdiend wordt significant verhoogd.
Nous recherchons pour la Belgique et les Pays Bas, des candidats susceptibles d'entrer en considération pour l'accréditation et l'obtention d'une licence d'animateur BPMA. Une maitrîse du Néerlandais et du Français, ainsi que de l'Anglais et de l'Allemand est apprécié!
BPMA, spécialiste du changement de l'Attitude Commerciale, vise à supplanter la pratique de la vente pure et dure de produits et services par l'élaboration d'une relation d'affaires de qualité comme condition sine qua non à la réalisation des desseins commerciaux à court, moyen et long terme.
Beaucoup d'entreprises renommées ont fait appel à BPMA pour leur assister à réaliser ce trajet de changement fondamental.
Quant aux prérequis : des Directeurs Commerciaux etSales Managers chevronnés, pour lesquels il vous est très difficile de trouver un emploi et une rémunération qui leur convient et qui aspirent à s'établir à leur compte, ont les meilleurs chances de réussite pour l'accréditation et l'obtention d'une licence.
Le profil de l'animateur BPMA se caractérise par : profonde expérience de la Vente et du Marketing, diplôme d'école supérieure ou d'université, disposant d'un réseau de relations d'affaires conquent, agé de ca.45 ans. Beaucoup de nos animateurs qui sont entrés en contact avec BPMA par l'intermédiaire d'un service de "Outplacement" ont très bien réussi dans leur nouvelle profession.
Les porteurs de licence BPMA travaillent depuis leur domicile.
Le rapport de notre certification "CEDEO" ainsi que quelques brochures et une liste de références mise à jour est disponible sur simple demande!
Les personnes intéressées peuvent nous contacter par email : info@bpma.be ou appeler le n° 0486 50-90-56
Entretemps, nous vous présentons nos meilleures salutations,
Over Gunning en Vertrouwen..! We zijn op zoek naar kandidaten....
Geachte Mevrouw, Mijnheer, beste lezer
We zijn op zoek naar kandidaten die in aanmerking kunnen komen voor het BPMA trainers licentiehouderschap waarover hierbij de informatie omtrent BPMA n.v. We zoeken trainers voor België (en Nederland en) ook voor de taalgroepen Nederlands, Frans, Engels, Duits.
BPMA is gespecialiseerd in de verandering van de Commercial Attitude met name in de omslag van product- en dienstgerichte verkoop in relationeel gerichte verkoop.
Veel gerenommeerde bedrijven schakelen BPMA in bij dit belangrijke veranderingsproces.(zie bijgaand referentieoverzicht)
Onze belangstelling gaat uit naar hoog opgeleide Commercieel Directeuren en Sales Managers die qua leeftijd moeilijk in een vast dienstverband kunnen worden geplaatst en die ambitie hebben in zelfstandig ondernemerschap in de vorm van een BPMA licentiehouderschap voor geheel België.
De BPMA trainer heeft als profiel een zeer ruime ervaring in Sales en Marketing, is hoog opgeleid en beschikt over een aanzienlijk netwerk. Zijn leeftijd is veelal rond 45 jaar. Veel van onze trainers zijn met BPMA in contact gekomen door Outplacement bemiddeling en zijn zeer succesvol.
De activiteiten vinden plaats vanuit de woonplaats van de BPMA licentiehouder.
Bij interesse zenden we u het rapport van onze CEDEO-erkenning, diverse brochures en een actuele referentielijst.
Kandidaten kunnen contact met ons opnemen middels email: info@bpma.be of bellen naar 0486 50-90-56
Inmiddels verblijven wij, met vriendelijke groet,Have a pro-active day!
Vertrouwen is een essentieel element dat nauwelijks meer op uitsluitend functionele grondenwordt gemeten, maar meer en meer bepaald wordt door de persoonlijkheid van de manager.Vertrouwen wordt op persoonlijkheidsgronden slechts voor een zeer klein deel bij anderenopgewekt omdat dit natuurlijke vertrouwen slechts bij toeval ontstaat en wel bij die personendie qua persoonlijkheid passen bij die van de manager.
De managementcultuurtraining van BPMA richt zich op de ontwikkeling van een brede,oprechte interesse en het wegnemen van de belemmeringen die een vertrouwensrelatie in deweg staan met medewerkers, collega managers, collega managers uit andere disciplines endirecties en klanten.
De natuurlijke uitstraling van de diamant komt pas dan tot uiting nadat de steen ontdaan is van al het ruwe. Vaak moeten ook wij ons ontdoen van al datgene wat onze natuurlijkeuitstraling beperkt.
BPMA is sinds 1983 gespecialiseerd in training & coaching m.b.t. actuele managementprocessen binnen organisaties. De training is bestemd voor alle functionarissen met een belangrijke leidinggevende verantwoordelijkheid.
2. Vertrouwen
Organisaties met hoogwaardige producten en diensten ervaren dat profilering in de markt steeds moeilijker wordt, omdat zij in de ogen van de medewerkers steeds meer op elkaar lijken en door beloningssystemen ook geen substantieel onderscheid meer bereiken.
Vertrouwen is een essentieel element dat nauwelijks meer op uitsluitend functionele gronden wordt gemeten, maar meer en meer bepaald wordt door de persoonlijkheid van de manager.
Vertrouwen wordt op persoonlijkheidsgronden slechts voor een zeer klein deel bij anderen opgewekt omdat dit natuurlijke vertrouwen slechts bij toeval ontstaat en wel bij die personen die qua persoonlijkheid passen bij die van de manager.
Bij het merendeel van de contacten ontstaat de "klik" niet of in veel mindere mate, wat leidt tot contacten met een geringe diepgang en een hoge mate van oppervlakkigheid en neutraliteit. Dit heeft als gevolg een zwakke vertrouwensbasis en een te magere invulling van de zo noodzakelijke op persoonlijke gronden gebaseerde binding en samenwerking.
De managementcultuurtraining van BPMA richt zich op de ontwikkeling van een brede, oprechte interesse en het wegnemen van de belemmeringen die een vertrouwensrelatie in de weg staan met medewerkers, collega managers, collega managers uit andere disciplines en directies en klanten.
Door de confronterende BPMA visie op de risico's van onoprechte interesse, oppervlakkigheid en neutraliteit rekent u af met excuses, respectloze aanpassing, afhankelijkheid en vooroordelen en verhoogt u uw persoonlijke invloed m.b.t. het bereiken van vertrouwensrelaties.
Vertrouwensrelaties die leiden tot het gemotiveerd staan achter de bedrijfsdoelstellingen en die het enige echte draagvlak vormen voor de dagelijkse voortgang alsmede voor veranderingen en verbeteringen van de organisatieprocessen.
Daarnaast biedt BPMA de noodzakelijke managementvaardigheden om te komen tot een succesvolle beheersing en versterking van uw persoonlijke invloed op het managementproces op basis van de bereikte vertrouwensrelaties.
3. Management Attitude, de link naar Management Process Control
De door de manager aangeboden oplossingen kunnen vaak functioneel uitermate geschikt zijn maar indien er geen sprake is van acceptatie op persoonlijkheidsgronden zal de bereidheid tot realisatie minimaal blijken te zijn.
Door de toepassing van Management Attitude is de basis voor succes al voor een zeer groot deel gelegd. Oprechte interesse in de persoon, de functie, de problematiek en de behoeften van de medewerkers, creëert de zo belangrijke vertrouwensbasis. Hierdoor staan de medewerkers meer dan open voor de aangeboden oplossingen en worden veel bezwaren en tegenwerpingen al op voorhand tot een minimum beperkt.
Daarnaast blijft het echter, ondanks de verworven vertrouwensrelatie, van groot belang om het managementproces stapsgewijs zorgvuldig en deskundig te doorlopen.
Management Process Control voorziet derhalve in een heldere overtuigings- en onderhandelingsstructuur die aansluit bij de principes van Management Attitude en direct praktisch toepasbaar is binnen alle facetten van het leidinggeven.
4. Implementatie van het Management Attitude & Management
Process Control Concept
Het Management Attitude & Management Process Control concept wordt op een positief confronterende wijze top down geïmplementeerd aan de hand van actuele managementprocessen binnen de organisatie.
Het basisprogramma wordt getraind in 2 aaneengesloten dagen. Naast de opdracht tot integrale toepassing aan de hand van actuele Management Cases, worden studieopdrachten gegeven en acties afgesproken. Deze dienen te worden gerealiseerd en gepresenteerd aan het begin van een aantal praktijkdagen, te plannen 1 dag per maand gedurende een nader overeen te komen periode.
Tijdens deze praktijkdagen wordt geëvalueerd hoe succesvol de studieopdrachten en acties zijn uitgevoerd. De trainingsonderdelen worden aan de hand van de praktijksituaties en actuele Management Cases nader uitgediept.
Voorafgaand aan de training zal iedere deelnemer een aantal cases aan de hand van actuele problematiek binnen het leidinggeven voorbereiden. Deze cases vormen het uitgangspunt van de training.
6. Coaching
De doelstelling van coaching is te komen tot structurele toepassing van Management Attitude & Management Process Control d.m.v. persoonlijke begeleiding.
Aan de hand van de 30 BPMA meetpunten wordt in overleg vastgesteld met welke deelnemers dient te worden overgegaan tot opvolging middels coachingsdagdelen.
Er zijn dan mogelijkheden voor het plannen van individuele coachingsdagdelen om het gewenste niveau te bereiken.
7. Opvolging, Praktijk Interval Training (PIT)
De doelstelling van PIT is te komen tot de individuele beheersing van Management Attitude & Management Process Control alsmede de succesvolle toepassing van het concept.
Aan de hand van de 30 BPMA Meetpunten wordt in overleg met de deelnemers en het management vastgesteld met welke deelnemers en met welk BPMA trainingsonderdeel dient te worden overgegaan tot opvolging middels PIT trainingsdagdelen.
9. Het Management Attitude Bedrijfstrainingsconcept
·
Hoe kijkt de organisatie naar u?
·
Hoe wilt u dat de organisatie naar u kijkt?
Binnen deze twee vragen ligt de problematiek van uw Management Attitude.
Een problematiek die zich niet uitsluitend door organisatorisch ingrijpen laat oplossen, maar oplosbaar wordt door te werken aan de Gevoelsmatig Natuurlijke Belemmeringen, die in mensen of in groepen van mensen aanwezig zijn.
Op deze basis werkt het Management Attitude Trainingsconcept van BPMA.
Het succes van dit trainingsconcept is echter afhankelijk van een aantal belangrijke voorwaarden. Wanneer niet aan deze voorwaarden wordt voldaan dan blijft de verbetering incidenteel en van korte duur.
In het kort zijn deze voorwaarden:
·
De acceptatie van het feit dat u verantwoordelijk bent.
·
De mate waarin eenduidig denken binnen uw hoger management aanwezig is of te bevorderen is.
·
Het afzetten of doen afzetten van de verantwoordelijkheden in het licht van de horizontale en verticale communicatie.
·
De bereidheid tot sancties.
Het concept gaat uit van handhaving van het bestuurlijk evenwicht tussen de veranderingsprocessen en de waarborging van de dagelijkse voortgang.
Bedrijfsorganisatorische blokkades zijn secundair aan de Gevoelsmatig Natuurlijke Belemmeringen en kunnen derhalve in een later stadium worden opgeheven.
De genoemde voorwaarden staan borg voor de noodzakelijke, eenduidige uitstraling naar ieder volgend echelon.
Wij onderscheiden ons door ons niet te beperken tot het uitsluitend vaststellen van de Gevoelsmatig Natuurlijke Belemmeringen, maar hiervan daadwerkelijk de oorzaak bloot te leggen. Aangetoond wordt, dat een gebrekkige Management Attitude ligt aan het ontbreken van persoonlijke interesse in elkaar. Vervolgens worden deze belemmeringen tijdens het trainingsproces opgeheven.
Excuses zoals bijvoorbeeld: "het ligt niet aan mij, maar aan de ander", zullen alleen dan nog kunnen worden gehanteerd, indien er sprake is van bewezen onkunde in absolute zin.
De Gevoelsmatig Natuurlijke Belemmeringen
Op basis van onderstaande verschijnselen als gevolg van denk- en gevoelspatronen, ontstaat een op zichzelf gerichte organisatie.
Zo komt u dus bij anderen over!
Contactarmoede op basis van Gevoelsmatig Natuurlijke Belemmeringen zoals:
Binnen de organisatie zal niemand openlijk willen toegeven, dat het werkelijk denken en voelen de basis vormt voor het werkelijk handelen en dus voor hoe de organisatie overkomt.
Er is dan geen sprake van een op echte interesse gebaseerde Management Attitude.
Het is aantrekkelijk om de schijn, zowel intern als extern, op te houden. Het spel wordt gespeeld en dikwijls doorzichtig. Het is hard nodig dit te doorbreken, want de vraag "Hoe ziet de organisatie u?", wordt op basis hiervan beantwoord.
Binnen de training wordt het werkelijk denken op basis van praktijksituaties aangetoond.
Geen theoretische verhandelingen, maar aantoning van het werkelijk denken, aan de hand van een duidelijk herkenbare problematiek voor alle betrokkenen
.
Opheffing van de Gevoelsmatig Natuurlijke Belemmeringen
De Gevoelsmatig Natuurlijke Belemmeringen vinden hun oorsprong in het ontbreken van echte interesse of in het pretenderen van interesse.
Het trainingsconcept doorbreekt de mogelijk op te houden façades door individueel aan te tonen of er sprake is van werkelijke of gespeelde interesse in de ander.
De ander is iedere medewerker, collega, andere afdeling of dienst.
Dit aantonen van het al dan niet aanwezig zijn van werkelijke interesse is de kracht van het trainingsconcept.
Aangetoond wordt dus dat niet primair de ander of de omstandigheden oorzaak zijn van het niet of onvoldoende functioneren van de organisatie, maar dat de oorzaak ligt bij de betrokkenen zelf.
Het persoonlijke voordeel van de betrokkenen bij werkelijke interesse in plaats van gespeelde interesse, is de wisselwerking die uitgaat van contacten op basis van werkelijke interesse.
Een wisselwerking, die leidt tot meer werkplezier, verhoogde resultaten en een betere onderlinge samenwerking.
Accepteren we dat vertrouwen iets is dat min of meer toevallig ontstaat en gaan we ons puur concentreren op verbetering van verkoopvaardigheden en productkennis of zijn we bereid in onszelf te investeren om werkelijk partnership en vertrouwen op te bouwen bij een zo breed mogelijk scala aan klanten?
De natuurlijke uitstraling van de diamant komt pas dan tot uiting nadat de steen ontdaan is van al het ruwe. Vaak moeten ook wij ons ontdoen van al datgene wat onze natuurlijke uitstraling beperkt.
BPMA is sinds 1983 gespecialiseerd in de professionalisering van verkoopprocessen binnen Business to Business markten in de sectoren Handel, Industrie, Dienstverlening en ICT.
BPMA stelt de structurele verbetering van uw verkoopresultaten centraal.
Dit doel wordt door BPMA bereikt op basis van het trainen in onderscheidend persoonlijk vertrouwen en dus gunning in samenhang met een krachtige op het afronden van orders gerichte structuur binnen het verkoopproces.
Door gebruikmaking van actuele door deelnemers vooraf in te zenden Sales Cases krijgt de training het karakter van een bedrijfstraining op maat.
BPMA voorziet in de noodzakelijk opvolging middels Sales Strategiesessies waarin aan de hand van actuele Sales Cases periodiek en in kleine groepen de trainingstoepassing en als gevolg daarvan de verbetering van de verkoopresultaten wordt gegarandeerd.
2. De noodzaak van persoonlijke Vertrouwensrelaties
Bedrijven met hoogwaardige producten en diensten ervaren dat profilering in de markt steeds moeilijker wordt, omdat zij in de ogen van de klant steeds meer op elkaar lijken en door prijsstelling ook geen substantieel onderscheid meer bereiken.
Vertrouwen is een essentieel element dat niet meer op uitsluitend functionele gronden wordt gemeten, maar meer en meer bepaald wordt door de persoonlijkheid van de Verkoper of Accountmanager.
Gevoelens van vertrouwen worden op persoonlijkheidsgronden slechts voor een gering deel binnen relaties en prospects opgewekt, omdat dit natuurlijk vertrouwen te vaak afhankelijk is van de toevallige klik tussen Verkoper, Accountmanager en klant.
Bij het merendeel van de contacten met prospects en relaties ontstaat deze klik niet of in mindere mate. Dit heeft als gevolg slechts zeer oppervlakkige en neutrale contacten die gebaseerd zijn op vooroordelen en ingestudeerde typologieën. Hierdoor is het uiteindelijke resultaat een zwakke vertrouwensbasis en een magere invulling van de zo noodzakelijke, op persoonlijkheidsgronden gebaseerde gunning.
Klanten en prospects kiezen voor persoonlijk partnership en niet langer voor uitsluitend functionaliteiten.
3. Commercial Attitude, training in Vertrouwensrelaties (dag 1)
Aan de hand van actuele Sales Cases wordt getraind in de opheffing van aanwezige gevoelsmatig natuurlijke blokkades die vertrouwensrelaties in de weg staan.
Resultaat:
Bewustwording van de kracht van de eigen persoonlijkheid, naast de kracht van het bedrijf c.q. het merk.
Relatiekwaliteit onafhankelijk van de persoonlijkheid en het karakter van de ander.
Relatiegerichtheid en dienstbaarheid i.p.v. orderafhankelijkheid.
Gedrag op basis van respect i.p.v. aangepast, ongemeend gedrag.
Excuses gedrag omgezet in gedrag dat staat voor invloed
Definitieve afrekening met vooroordelen en typologieën.
Invloed op vertrouwensrelaties en dus het gunningsproces met alle beslissers.
Gevolg:
Persoonlijke gunning
4. Commercial Attitude, training in Vraagstellingsprocessen (dag 1)
Toepassing van de principes van Commercial Attitude door training in de vraagstelling waaruit:
Oprechte interesse in de persoon blijkt;
Oprechte interesse in de functie en in het bedrijf van de klant blijkt;
Oprechte interesse in de problematiek van de klant blijkt.
Oprechte interesse in de gevolgen van de problematiek blijkt
Resultaat:
Een betrouwbaar inzicht in de persoon en het bedrijf van de klant
Een helder inzicht in de problematiek van de klant.
Gevolg:
Hoge slagingskans door een 100% afstemming van het oplossingsgerichte aanbod op de persoonlijke- en bedrijfsmatige situatie en problematiek van de klant.
5. De noodzaak krachtig te overtuigen en te onderhandelen
Aangeboden oplossingen kunnen vaak functioneel uitermate geschikt zijn voor de prospect of klant maar indien er geen sprake is van gunning op persoonlijkheidsgronden zal de order toch vaak elders worden geplaatst.
Door de toepassing van Commercial Attitude is de basis voor verkoopsucces al voor een zeer groot deel gelegd. Oprechte interesse in de persoon, in het bedrijf, de problematiek en in de behoeften van de prospect of klant creëert de zo belangrijke vertrouwensbasis. Hierdoor staan zij meer open voor de aangeboden oplossingen en worden veel bezwaren en tegenwerpingen al op voorhand tot een minimum beperkt.
Daarnaast blijft het echter, ondanks de verworven vertrouwensrelatie, van groot belang om het verkoopproces stapsgewijs samen met de prospect of klant zorgvuldig en daadkrachtig te doorlopen. Sales Process Control voorziet derhalve in een resultaatgerichte gesprek-, overtuiging- en onderhandelingstructuur die aansluit bij de principes van Commercial Attitude.
6. Sales Process Control, training in Overtuigingskracht (dag 2)
De volgende onderdelen worden aan de hand van actuele Sales Cases geanalyseerd, gecorrigeerd en getraind:
Overtuigend gebruik van de juiste verkoopargumenten.
Verkoopprocesbeheersing.
Vragen om de order
Resultaat:
Inhoudelijk en commercieel krachtig neerzetten van de aangeboden oplossing
Effectieve omgang met vroege en impulsieve bezwaren.
Het elimineren van prijs discussies versus de toegevoegde waarde
Effectieve omgang met stiltes in het verkoopgesprek.
Achterhaling van het allerbelangrijkste koopargument van de klant.
7. Sales Process Control, training in Onderhandelingsvaardigheid
(dag 2)
Door de combinatie van training en behandeling van actuele Sales Cases worden de volgende onderhandelingsvaardigheid elementen geanalyseerd, gecorrigeerd en getraind:
Contactvaardigheden in de bezwarenfase
Onderhandelingsvaardigheid
Waarborging van de voortgang van het verkoopgesprek
Alsnog orderafronding
Resultaat:
Helder maken van onduidelijke bezwaren
Testen of een bezwaar echt is of een smoes
Weerleggen van technisch- en commercieel oplosbare bezwaren.
Weerleggen van technisch- en commercieel onoplosbare bezwaren
Vragen om de order
Gevolg:
Maximaal orderbehoud
8. Sales Cases
Het Commercial Attitude & Sales Process Control concept wordt op een positief confronterende wijze geïmplementeerd aan de hand van vooraf door de deelnemers in te brengen Sales Cases. Deze Cases hebben betrekking op actuele commerciële onderhandelingsprocessen binnen uw onderneming.
De aanpak bevordert direct orderafrondingen alsmede het enthousiasme voor het structurele gebruik van het concept binnen uw verkooporganisatie.
9. Organisatie van het Trainingsproces (dag 1,2 en 3)
Alle onderdelen worden getraind in 2 aaneengesloten dagen. Naast de opdracht tot integrale toepassing aan de hand van Sales Cases worden acties afgesproken die dienen te worden gerealiseerd en gepresenteerd tijdens een derde opvolgingsdag te plannen ca. 4 weken na de basisdagen
Tijdens deze praktijkdag wordt geëvalueerd hoe succesvol de acties zijn uitgevoerd en de trainingsonderdelen worden aan de hand van de actuele Sales Cases nader uitgediept.
10. Opvolgingstraining Commercial Attitude & Sales Process
Control d.m.v. Salesstrategie Sessies (dagdelen)
Intraining aan de hand van actuele Sales Cases met maximaal 4 personen hetgeen leidt tot de volledige individuele en structurele beheersing van het verkoopproces
Salesstrategie Sessies aan de hand van actuele Sales Cases dragen bij tot de structurele verhoging van het individuele verkoopresultaat en maken dit resultaat meetbaar
30 BPMA meetpunten geven de voortgang aan m.b.t. de beheersing van het verkoopproces
Salesstrategie Sessies met de duur van een dagdeel houden de deelnemers scherp. Aantal Salesstrategie Sessies vast te stellen in overleg.
11. Het Commercial Attitude Bedrijfstrainingsconcept van BPMA
Hoe kijkt de markt naar u?
Hoe wilt u dat de markt naar u kijkt?
Binnen deze twee vragen ligt de problematiek van uw bedrijfsattitude. Een problematiek die zich niet uitsluitend door organisatorisch ingrijpen laat oplossen, maar oplosbaar wordt door te werken aan de Gevoelsmatig Natuurlijke Belemmeringen, die in mensen of in groepen van mensen aanwezig zijn.
Op deze basis werkt het Commercial Attitude Trainingsconcept van BPMA.
Het succes van dit trainingsconcept is echter afhankelijk van een aantal belangrijke voorwaarden. Wanneer niet aan deze voorwaarden wordt voldaan dan blijft de verbetering incidenteel en van korte levensduur.
In het kort zijn deze voorwaarden:
De acceptatie van het feit dat u verantwoordelijk bent.
De mate waarin eenduidig denken binnen uw hoger management aanwezig is of te bevorderen is.
Het afzetten of doen afzetten van de verantwoordelijkheden in het licht van de horizontale en verticale communicatie.
De bereidheid tot sancties.
Het concept gaat uit van de handhaving van het bestuurlijk evenwicht tussen de veranderingsprocessen en de waarborging van de dagelijkse voortgang.
Bedrijfsorganisatorische blokkades zijn secundair aan de Gevoelsmatig Natuurlijke Belemmeringen en kunnen derhalve in een later stadium worden opgeheven.
De genoemde voorwaarden staan borg voor de noodzakelijke, eenduidige uitstraling naar ieder volgend bedrijfsonderdeel. Wij onderscheiden ons door ons niet te beperken tot het vaststellen van de Gevoelsmatig Natuurlijke Belemmeringen, maar hiervan daadwerkelijk de oorzaken bloot te leggen en een effectieve oplossing te bieden. Aangetoond wordt, dat het gebrek aan eenheid in Commercial Attitude ligt in het ontbreken van persoonlijke en oprechte interesse in elkaar en in de klant.
Excuses zoals bijvoorbeeld: "het ligt niet aan mij, maar aan de ander", zullen alleen dan nog kunnen worden gehanteerd, indien er sprake is van bewezen onkunde in absolute zin.
Op basis van onderstaande verschijnselen als gevolg van denk- en gevoelspatronen, ontstaat een op zichzelf gerichte organisatie.
Zo komt u dus bij uw relaties over!
Contactarmoede op basis van Gevoelsmatig Natuurlijke Belemmeringen zoals:
Eigenbelang of belangenschillen
Vooroordelen, antipathie
Budgetverantwoordelijkheden, competitie
Kortzichtigheid, misgunning
Zelfbescherming
Zelfoverschatting of zelfonderschatting
Onwil, onbegrip
Achtergrond, Opleiding
Ongemotiveerd staan achter gestelde doelen
Angst voor verandering
Binnen de organisatie zal niemand graag openlijk willen toegeven, dat het werkelijk denken en voelen de basis vormt voor het werkelijk handelen en dus voor hoe de organisatie overkomt in de markt. Er is dan geen sprake van een op echte interesse gebaseerde Commercial Attitude.
Het is aantrekkelijk om de schijn, zowel intern als extern, op te houden. Het spel wordt gespeeld en dikwijls doorzichtig. Het is hard nodig dit te doorbreken, want de vraag "Hoe ziet de markt u?", wordt op basis hiervan beantwoord.
Binnen de trainingen wordt het werkelijk denken op basis van praktijksituaties aangetoond.
Geen theoretische verhandelingen, maar aantoning van het werkelijk denken, aan de hand van een duidelijk herkenbare problematiek voor alle betrokkenen.
Opheffing van de Gevoelsmatig Natuurlijke Belemmeringen
De Gevoelsmatig Natuurlijke Belemmeringen vinden hun oorsprong in het ontbreken van echte interesse of in het pretenderen van interesse.
Het trainingsconcept doorbreekt de mogelijk op te houden façades door individueel aan te tonen of er sprake is van werkelijke of gespeelde interesse in de ander.
De ander is de klant, de collega, de andere afdeling of dienst, de manager of de uitvoerder.
Dit aantonen van het wel of niet aanwezig zijn van werkelijke interesse en het veranderingsproces van spel naar echt vormt de kracht van het BPMA trainingsconcept.
Aangetoond wordt dus dat niet primair de ander of de omstandigheden oorzaak zijn van het niet of onvoldoende functioneren van de organisatie, maar dat de oorzaak ligt bij de betrokkenen zelf.
Het persoonlijke voordeel van de betrokkenen bij oprechte interesse in plaats van gespeelde interesse, is de wisselwerking die uitgaat van contacten op basis van werkelijke interesse.
Een wisselwerking, die leidt tot meer werkplezier, een verhoogd verkoopresultaat en een betere samenwerking tussen verkoop-, technische- en andere diensten.
Resultaten na bewustwording en opheffing van de Gevoelsmatig
Natuurlijke Belemmeringen
1. Men realiseert zich medewerker of medewerkster te zijn van een verkooporganisatie.
2. Men zal zich open kunnen stellen voor de problemen in iedere discipline.
3. Niemand zal bij voorbaat oorzaken van falen afwentelen op de ander.
4. Klantgericht denken en handelen is gebaseerd op klantgericht voelen.
5. De onderneming is in staat te bepalen op welke wijze de markt naar de onderneming kijkt, waarbij medewerking van alle betrokkenen is gewaarborgd.
